به نظر شما آینده مدیریت چگونه خواهد بود؟ آیا می توانید تغییرات بنیادین ودور دست نحوه ی مدیریت مدیران را تصور کنید؟ نحوه ی مدیریت استعدادها، تخصیص منابع، تدوین استراتژی وارزیابی عملکرد چه تغییری خواهد کرد؟
اما هر کسی به راحتی می تواند بفهمد که اکثر تشریفات مدیریتی امروز درمقایسه با یک یا دونسل پیش خیلی تغییر کرده است. سلسله مراتب تخت تر شده، اما از بین نرفته است ؛کارکنان عملیاتی با هوش ترشده اند و بهتر آموزش دیده اند، اما هنوز پشت تصمیمات اجرایی صف کشیده اند، هنوز استراتژی ها از سوی مدیران عالی تدوین می گردد، و هنوز کارکنان بر اساس عناوین و حقوق بیشتر ارزش گذاری میگردند. شاید مدیران میانی کمتری وجود داشته باشند ولی آنهایی که هم وجود دارند همان کارهای روزمره مدیران، مانند بودجه بندی، تعیین وظایف؛ ارزیابی عملکرد و ترغیب کارکنان به عملکرد بهتر، را انجام می دهند. به طور کلی، هر ابداع بزرگی؛ مثلاً مدیریت، مسیری را می پیماید که این مسیر، تولد، بلوغ و سالخوردگی را در برمیگیرد. می توان گفت که دوران نوجوانی مدیریت حدود یک قرن پیش بوده است. در واقع اکثر ابزارها و فنون مدیریت مدرن را اشخاصی به وجود آورده اند که در قرن 19 به دنیا آمده اند. مدل مدیریتی عصر صنعتی ما هم به مانند موتورگازوئیلی به انتهای منحنی (S) رسیده است. البته این نشانه ی آن است که ما واقعاً به مدل جدیدی از مدیریت نیاز داریم. شاید پایان مدیریت را جشن بگیریم. شاید بعد ازچندین دهه دیگر قله ای باقی نمانده باشد که از آن بالا نرفته باشیم یا منحنی (S) جدیدی وجود نداشته باشد که کشف نشده باشد.
تعیین تاریخ دقیق پیدایش مدیریت مدرن ممکن نیست اما اکثرتاریخ دانان، فردریک وینسلو تیلور را موثرترین نوآور مدیریتی قرن بیستم می شناسند.تیلور معتقد بود که یک روش تجربی وآماری برای طراحی کار، بهروری بیشتری به همراه خواهد داشت.تیلور به عنوان پدر مدیریت علمی با حرکات اضافی؛ کارهای ضعیف طراحی شده، استانداردهای غیر واقعی، تطابق نداشتن شغل وتوانایی های کارگر وسیستم های انگیزشی که باعث بی انگیزگی برای انجام کارهای ایده آل می شدند، جنگید.
اومعتقد بود که مدیریت می تواند یک علم واقعی بر اساس قوانین و اصول واضح و تعیین شده ایجاد کند. به نظر تیلور افزایش بهروری در مدیریت سیستماتیک نهفته است. ماکس وبر جامعه شناس سرشناس آلمانی وهم عصر تیلور، بوروکراسی را راس سازمان اجتماعی تعریف کرد: (تجربه جهانی نشان می دهد که با اداره ی سازمان به طور کاملاً بوروکراتیک می توان به حد اکثر کارایی دست یافت واز این طریق می توان کنترلی آمرانه بر نیروی انسانی اعمال کرد واین از نظر دقت و ثبات و واقع گرایی از سایر اشکال مدیریت برتر است، درضمن، این شیوه محاسبه وسنجش نتایج را نیز ممکن می سازد).
سازمان ایده آل وبر چندین ویژگی ممتاز داشت:
v تقسیم کار و مسئولیت های مشخص برای هر عضو سازمان وجود داشت.
v سازمان دهی وتعیین پست ها درقالب سلسله مراتب وبر اساس میزان اختیار انجام می شد.
v انتخاب اعضاء بر اساس قابلیت وآموزش برای هر پست خاص
v مدیران برای مالکان موسسات کار می کردند اما خودشان جزو مالکان نبودند.
v هر شخص در سازمان تحت قوانین وکنترل های شدید مربوط به شغل خود کار می کرد.
v قوانین غیرشخصی و عمومی بودند.
اگرچه ماکس وبر حدود 100 سال پیش مرد، اما عقاید او مانند کنترل، دقت، تعادل، انضباط، وواقع گرایی، هنوز جزء اصول استاندارد مدیریت مدرن اند و بوروکراسی در حال حاضر نیز اصول اکثر سازمان های بخش عمومی وتجاری را دربر می گیرد.
تعریف نوآوری مدیریت
نوآوری در مدیریت یعنی آنچه به طور اساسی مسیر مدیریت راتغییر دهد، یا اشکال سازمانی عادی ومعمولی را عوض کند وعلاوه بر انجام این کارها، رسیدن به اهداف را نیز سریع ترکند. به طور خلاصه، نوآوری در مدیریت مسیری را که مدیران طی می کنند، تغییر می دهد وآنها را به مسیری هدایت می کند که با طی آن مسیر عملکرد سازمان ارتقاء می یابد. در سال 1917 هنری فایول یکی از نظریه پردازان اولیه، کار مدیریت را برنامه ریزی، سازماندهی؛ فرماندهی، هماهنگی، وکنترل توصیف کرد. به نظر وی عمل مدیریت موارد ذیل را در بر میگیرد:
v هدف گذار ی و برنامهریزی برای دستیابی به آن
v ایجاد انگیزه و همسو کردن تلاش ها
v هماهنگ سازی وکنترل فعالیت
v تعیین و توسعه استعدادها
v جمع آوری دانش و به کارگیری آن
v گردآوری و تخصیص منابع
v ایجاد و تقویت ارتباطات
v برآورده و متعدل سازی تقاضاهای افرادی که سود می برند
هر چیزی که شیوه انجام این کارها را به طور اساسی تغییر دهد، یک نوع نوآوری مدیریتی است. نوآوری مدیریتی تغییر در خلق ارزش در نقش ها و ساختارهای سازمانی را نیز دربر می گیرد.
نوآوری در زمینه های متفاوتی صورت می گیرد: نوآوری عملیاتی، نوآوری محصول، نوآوری استراتژیک، نوآوری مدیریت.
در هردسته از این نوآوری ها به گونه ای در موفقیت نقش دارند. به گونه ای که در قاعده هرم نوآوری عملیاتی و در راس آن نوآوری مدیریتی قرار خواهد گرفت. اما باید گفت که همه نوآوری های مدیریتی، مزیت رقابتی در پی ندارند. بعضی ها فزاینده اند، بعضی تدریجی اند وبرخی هم به بازده نمی رسند.که البته این در مورد سایر نوآوری ها هم صادق است. نوآوری مدیریت از یک قانون قوی پیروی می کند: همیشه در ایدهای اساسی که اقدامات مدیریت را برای همیشه تغییر می دهد، ایده های دیگری نیز وجود دارد که کم ارزش تر وکم اثرترند. اما دلیلی برای نوآوری نکردن نیست. نوآوری مثل بازی اعداد است، هرچه بیشتر آن را انجام دهی شانس بیشتری برای دست یابی به بازده زیادی داری. امروزه هر مدیر اجرایی ارشد ادعای قهرمانی می کند اما وقتی موضوع نوآوری مدیریت پیش می آید هر کدام خود را کنار می کشند. آنچه واضح است در سال های اخیر روند نوآوری مدیریت اندک افزایش یافته است که دلیلش نداشتن جرات در انتخاب مشکلات برای حل کردن آنها است.
بیشتر مشکلات مدیریتی قرن 21 از نوع مشکلاتی اند که راه حل ندارند ولی باید روی آنها کار کرد. برای حل مسائل ابتکار، جرات وپشتکار لازم است. فردریک تیلور، باور داشت که وقتی می توان کاری را دوباره طراحی کرد تا به گونه ای کاراتر انجام شود، انجام ندادن این کار هدر دادن نیروی انسانی است.
وقتی با چالش های بزرگ روبه رو می شوید آن را به اجزای کوچک تر و مهار شدنی خرد کنید. این کار به شما کمک خواهد کرد روی مسائل اصلی تمرکزکنید و بازده تلاشهای نوآورانه شما را حداکثر خواهد کرد. عوامل زیادی در عدم تغییر استراتژیک دخیل اند، اما سه عامل تهدیدی بزرگ علیه بازسازی به موقع به شمار می آیند: اولین عامل، تمایل گروههای مدیران به نادیده گرفتن نیاز به بازسازی استراتژیک است. دومین عامل، گران تمام شدن جانشین سازی برای وضعیت فعلی است که اغلب به ناقص سازی استراتژیک می انجامد. و سومین عامل؛ مشکلات تخصیصی است که به کار گماشتن افرا با استعداد و سرمایه را پشت سر کارکنان خط مقدم مشکل می کند. همه این موانع در مسیر تغییر وجود دارند. پس برای نوآوری مدیریت هر یک از اینها یک نقطه کانونی در نظر گرفته می شوند.
تبعیض در خلاقیت داشتن
گروه زیادی، از جمله مدیران ارشد باور دارند که خلاقیت به طور محدود میان مردم توزیع شده است. بر اساس این دیدگاه عده کمی از مردم خلاق و نوآورند، و بسیاری قادر به این کار نیستند. ولی در مقابل آن دیدگاهی دیگر هست که اگر گروهی از مردم در کارشان خلاق نیستند؛ به این دلیل نیست که قوه تخیل ندارند بلکه به این دلیل است که فرصت این کار را ندارند. با این وجود، تاریخ نشان داده شده است که مدیران از اکثر کارکنان انتظار نوآوری نداشته و آنان را اشخاص کاملاً عادی و معمولی میدانند. عده کمی از مدیران معتقدند که کارمندان ساده و معمولی می توانند نوآورانی خارق العاده باشند. در دنیایی که نوآوری بیش از همیشه مورد نیاز است، این گونه تعصبات نه تنها عاقلانه نیستند بلکه به نوعی تخریب کننده اند. اکثر مدیران، ارزشمندی ابتکارات، نوآوری، خلاقیت، شور و هیجان را تصدیق می کنند لیکن با یک معمای گیج کننده رو به رو هستند، به آنها پول پرداخت می شود تا کارها را مدیریت، کنترل و نظارت کنند. امروزه، هنوز اکثر توانایی ها واستعدادهای با ارزش بشری جزو مواردی است که کمترین مدیریت روی آنها انجام می شود. اگرچه مدیران می توانند از ابزارهایی استفاده کنند تا کارکنانشان مطیع وکوشا باشند اما می توانند با استفاد از همین ابزارها آنها را متعهد و خلاق کنند. بهترین راه مدیریت، کنترل کمتر، نگرانی کمتر، و صرف زمان کمتر برای کنترل افراد و دستور دادن کمتر است.کمتر مدیریت کردن بازدهاش بیشتر از داشتن تعداد مدیران بیشتر است.
ابتکار، خلاقیت، و شور و هیجان نوعی هدیهاند. اینها موهبتهاییاند که کارکنان روز به روز و لحظه به لحظه به سازمان عرضه میکنند. نوآوری را هرگز نمیتوان به طور کامل به صورت نوشته درآورد، با این حال افزایش مزیت های آنی یا اکتشاف از راه جمع آوری اجزای دقیق آن امکان پذیر است. این اجزا در مورد نوآوری مدیریت عبارتند از:
v فرآیند منظم کشف و به چالش کشیدن اصول مدیریت دراز مدت که تفکر خلاق را زیر فشار می گذارد.
v اصول مدیریت جدید همراه با توان روشن کردن رویکرد های جدید
v بینشهای جدید ناشی شده از اقدامات منسوب به گرایش های مثبت یا سازمانهایی با اقدامات مدیریتی که نامتعارف ولی موثرند.
این موارد اساس رویکرد منظم در باز تعریف مدیریت را تشکیل می دهند.کسانی که درحصار تکنولوژی کهنه اند هرگز کسانی نیستند که تکنولوژی جدید را بپذیرند و در آغوش گیرند. همیشه کسانی هستند که با ادامه روند کنونی چیزی به دست نمی آورند، از این رو علاقه مند هستند وضع کنونی را تغییر دهند.
شکاکیت و فروتنی، صفات یک نوآور مدیریت هستند، اما کافی نیستند. برای ایجاد فضای مناسب جهت نوآوری مدیریت، نیاز دارید به صورت منظم اصول مدیریتی را که شما و همکارانتان را به امکانات جدید بی اعتنا می سازد، تجزیه و تحلیل کنید. سه اصل زیر، معمولی ترین اصول و باورها در این زمینه اند:
1. وجود یک بحران برای تحریک یا ایجاد تغییرات عمیق
2. نیاز به یک رهبر یا مدیر قوی برای کنترل و هدایت
3. تغییرات در بالا یا به عبارتی از بالا شروع میشوند.
بیشتر برنامه های اجرایی موفقیت آمیز وابسته به تغییرات از بالا و معمولاً به وسیله یک مدیر اجرایی ارشد جدید صورت می گیرد. وجود بحران برای ایجاد تغییرهای بزرگ لازم است: بیشتر قدرت ها و اختیارها در دست اندکی از افراد است. وقتی قدرت در بالا متمرکز می شود، مقام های اجرایی کمتری می توانند ظرفیت سازمان را برای تغییر، نسبت به رضایت یا توانایی شان برای تغییر به عنوان گروه نگه دارند. افراد باتجربه در راس، مدل کسب وکار رایج هستند خط مشی ها، مهارت ها ومدل های ذهنی آن ها، به طرزی ناگسستنی به وضعیت فعلی وابسته است وآن ها به سختی می توانند گزینه ای جایگزین را مجسم کنند. هر قدر قدرت را دردست های رهبران ارشد متمرکز کنید، سیستم، انعطاف کمتری خواهد داشت. در بیشتر سازمان ها کنترل از طریق روش های عملیاتی استاندارد، نظارت شدید، تعاریف مفصل نقش ها، حداقل زمان خود مدیریتی و بازبینی های مکرر انجام گرفته از سوی مقام های بالاتر، اعمال می شود. این مکانیسم ها، قاعدتاً افراد را مطیع بار می آورند، اما ریسمان کوتاهی را هم به پای ابتکار، خلاقیت و شور و شوق می بندند و به عبارتی آن ها را محدود می کنند. در بحث مدیریتی فعلی، مدیران سازمان را معرفی می کنند، کارمندان نیز تنها یک منبع نیاز اقتضایی هستند. بیشتر مدیران هرگز زحمت تجزیه وتحلیل افکار مدیریتی را بر خود هموار نکرده اند. نواوری مدیریت یک پروژه ی شش ماهه نیست بلکه یک تحقیق بی پایان برای یافتن راه های بهتر برای آزاد کردن ظرفیت انسانی است و با ساده ترین پرسش آغاز می شود: چرا؟
در قرن 21 شما قادر نخواهید بود بدون اصول مدیریتی جدید نظیر ایده های بزرگ به همراه قدرت الهام بخشیدن به تغییرات، به نوآوری بپردازید. بنابراین، پیش از اینکه شروع به جستجوی اصول مدیریتی جدید کنیم، باید زمانی را به دانستن اصولی که ژن های مدیریتی را دربرمی گیرند واین که چگونه این اصول می توانند عملکرد سازمانی را محدود کنند، اختصاص دهیم.
اجازه بدهید اصول نوآوری های مدیریتی را به طور خلاصه بیان کنیم:
v برای حل مشکل نظام مند باید ریشه های سیستماتیک آن را درک کنید.
v حداقل در آغاز آسان تر وبهتر است که فرایند مدیریتی موجود را عوض جایگزین کردن تکمیل نماییم (فرآیند جدید به موازات فرآیند قدیمی راه اندازی کنید.)
v متعهد به اهداف انقلابی و متحول کننده باشید اما از مراحل تکاملی استفاده کنید.
v در مورد پارامترهای عملکردی که خلاقیت های شما جهت بهبود آن ها طراحی شده اند کاملاً دقیق باشید.
v آزمون ها را در محدوده یا حیطه خودتان، جایی که خطرات سیاسی در پایین ترین حد ممکن قرار دارند انجام دهید.
v در صورت لزوم به داوطلبان اعتماد کنید.
v ایراد ها و اعتراض های بالقوه را با غیر رسمی نگاه داشتن آزمون هایتان، کم ارزش جلوه دهید.
v مرتباً تکرار کنید:آزمون یادگیری، آزمون، یادگیری.
v دست از کار نکشید چرا که نوآوران مصر و مصمم هستند.
v به این درس ها توجه کنید وبه جای اینکه از وضعیت مدیریتی پس رونده شرکت خود فقط از کوره در روید قادر خواهید بود که دست به خلق و ایجاد دوباره آن ها بزنید.
حسن عباس زاده – کارشناس ارشد برنامه ریزی و طرح ها