91

کارت امتیازی متوازن ابزاری برای سنجش و اجرای استراتژی

کارت امتیازی متوازن ابزاری برای سنجش و اجرای استراتژی
(دوشنبه ۱۵ شهریور ۱۳۹۵) ۰۸:۰۰

ارزیابی عملکرد از جمله بهترین راه های به دست آوردن اطلاعات لازم برای تصمیم گیری در سازمان ها است.

در مورد سازمان تعاریف و استعاره­های بسیاری ارائه شده است. کلاسیک­ها بر نقش ساختار در سازمان تاکید می­کنند و نئوکلاسیک­ها به انسان توجه اساسی دارند. سازمان­های مکانیکی ، سازمان­های ارگانیک ، سازمان یادگیرنده ، سازمان به مثابه فرهنگ و انواع مختلفی از تعاریف دیگر که هریک از زوایه ای خاص به سازمان می نگرند. اما یکی از استعاره های جالب در مورد سازمان ، تشبیه سازمان به انسان است ، دراین تفکر به سازمان به مثابه موجودی زنده نگریسته می شود. اما در همه موجودات زنده ، به­ویژه انسان ، فاکتورهایی وجود دارد که از آنها به عنوان علایم حیاتی نام برده می شود. ! آیا سازمان نیز علایم حیاتی دارد؟ آیا آنچنان که فشار خون و نبض انسان می­توانند حامل پیام مرگ و زندگی  باشند ، می توان با اندازه گیری نبض و فشار خون سازمان نسبت به سلامت یا عدم سلامت آن آگاهی یافت؟

ارزیابی عملکرد واحدهای کسب وکار یکی از اصلی ترین دغدغه های مدیران و مسئولان این واحدها در طول تاریخ بوده است. ارزیابی عملکرد از جمله بهترین راه های به دست آوردن اطلاعات لازم برای تصمیم گیری در سازمان ها است. درگذشته موفقیت سازمان ها تنها بر اساس سنجه های مالی ارزیابی می­شد اما با افزایش رقابت در بازار، باید علاوه بر سنجه های مالی سایر جنبه های عملکرد سازمان نیز مدنظر قرار ­گرفتند از اینرو با توجه به اهمیت اندازه گیری عملکرد برای سازمان ها،درسنجش عملکرد یک سازمان بایدعلاوه برابعاد مالی به ابعاد غیرمالی نیز پرداخته شود. به این منظور چارچوب ها و مدل های مختلفی برای سنجش عملکرد مطرح شده اند که مدلهای جایزه کیفیت اروپایی و جایزه مالکوم بالدریچ و چارچوب هایی از قبیل هرم عملکرد و کارت امتیازی متوازن از این جمله­اند. چارچوب کارت ارزیابی متوزان[1] یکی از روشهای نوین و مفیدی است که کنترل استراتژیک در سازمان را برمبنای عوامل حیاتی آن امکان پذیر می سازد.

مدل کارت امتیازی متوازن (BSC) که برای اولین بار به عنوان روشی برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها معرفی شد، امروزه بعنوان یکی از بهترین روش‌ها برای برنامه‌ریزی استراتژیک به گونه‌ای که قابل پیاده‌سازی باشد، مطرح است. کارت ارزیابی متوازن یک مفهوم نوین مدیریتی می باشد که به همه مدیران در همه سطوح کمک می کند تا بتواند فعالیت های کلیدی خود را پایش و کنترل نمایند.

رابرت کاپلان و دیوید نورتون  آفرینندگان این شاهکار عرصه کنترل استراتژیک به شمار می روند. در ابتدا (سال 1992) آنها این ابزار را با این ایده معرفی کردند که سازمانها برای سنجش موفقیت یا عدم موفقیت خود تنها به معیارهای مالی نظیر سود، بازگشت حاصل از سرمایه‌گذاری یا ارزش افزوده اقتصادی یا شاخصهای بورس تکیه می‌کنند و مطالعات نشان می‌دهد که تکیه صرف به نتایج مالی، نمی‌تواند معیار مناسبی برای سنجش وضعیت سازمان باشد.برای اساس این مدل استراتژی سازمان باید به ابعاد و اهداف عملکردی در چند لایه (طبق مدل اصلی به چهار لایه مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و زیرساخت‌های رشد و یادگیری) ترجمه شده و سپس برای هریک از اهداف تعیین شده در این لایه‌ها یک یا چند شاخص و اهداف استاندارد برای اندازه‌گیری میزان دستیابی به اهداف تعیین می‌شود. در مرحله آخر برای دستیابی به استانداردهای تعیین شده برای هر شاخص تعداد طرح و اقدام عملی تعیین و تعریف می‌شود.

نکته مهم در این راستا موضوع شاخص‌ها است. یک شاخص چه هنگام خوب است؟ یک شاخص زمانی مناسب است که آنچه را که باید اندازه‏گیری شود، بتواند به‏درستی اندازه‏گیری کند. یک شاخص چه زمانی ایده‏آل است؟ هنگامی‏که نه تنها برای سنجش میزان انحراف عملکرد گذشته از اهداف، بلکه فراتر از آن، برای پیاده‏سازی استراتژی سازمان نیز وسیله‏ای قدرتمند باشد. این مجموعه که شامل شاخص‏های فرایند و نتایج نهایی می‏باشد، به سرعت تصویر جامعی از عملکرد سازمان در اختیار مدیران قرار می‏دهد تا چگونگی پیشرفت سازمان را در رسیدن به اهداف استراتژیک اندازه بگیرند.

 نورتون و کاپلان به بحث در زمینه پیشرو و پسرو بودن شاخص ها پرداخته اند. پیشنهاد می گردد شاخص های نتیجه‌ای کلیدی جایگزین سنجه های نتیجه گرا یا پیشرو گردند، که نوعاً فعالیت‌ها را به صورت ماهیانه و فصلی مورد ارزیابی قرار می­دهند. شاخص‌های عملکردی PI  و شاخص‌های کلیدی عملکرد KPI  نیز دراین حالت با رویکرد گذشته، حال وآتی محور توصیف خواهند گردید.

مدل ارزیابی متوازن، اهداف و استراتژی‏های شرکتی را به یک مجموعه‏ مفهومی از معیارهای سنجش عملکرد تبدیل می‏کند که چارچوبی برای اندازه‏گیری و سنجش مدیریت استراتژیک فراهم می‏سازد. کاپلان و نورتون برای جامعیت شاخص‏ها و درک تصویری روشن از سازمان، پیشنهاد می‏کنند که مدیران، اطلاعاتی در خصوص چهار منظر را در یک کارت یادداشت تعدیل شده جمع‏ آوری نمایند و به تحلیل آنها بپردازند.

 این چهار منظر عبارتند از:

منظر مشتری

منظر فرایندهای داخلی کسب و کار

منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی

منظر مالی

 

منظر مشتری:

در استراتژی کسب وکار، چگونگی ایجاد تمایز یک سازمان از رقبایش جهت جذب، حفظ و تعمیق روابط با مشتریان مورد نظر اهمیت بسیاری دارد. در مدل کارت امتیاز متوازن، توجه به مشتری از اهمیت ویژه­ای برخوردار است و به مواردی چون میزان رضایت مشتریان از محصولات، توجه و رسیدگی به شکایات، تحویل به موقع محصولات به مشتریان و کاهش شکایت آنان اشاره می­کند.

وجه مشتریان سازمان‏ها را قادر می‏سازد تا معیارهای اصلی سنجش وضعیت مشتریان شامل رضایت، وفاداری، حفظ و نگهداری، بدست آوردن مشتریان جدید وغیره را مورد سنجش، توجه و بهبود قرار می‏دهند. منظر مشتری به مدیران یادآوری می‏کند که باید آگاه شوند، آیا سازمان مشتریان خود را در رفع نیازهایشان راضی نموده‏ است. در این صورت، مدیران می‏توانند به این پرسش‏ها پاسخ دهند:

• سازمان نزد مشتریان نسبت به رقبا چه جایگاهی دارد؟

برای دستیابی به آرمان‏های سازمان، چگونه باید در برابر مشتریان ظاهر شد؟

در منظر مشتریان معمولا معیارهای مختلفی مورد استفاده قرار می‌گیرند.

دسته‏ی اول. گروه معیارهای اصلی بوده و عبارت از معیارهای متداولی که معمولا همه‏ سازمان‏ها آنها را به‏کار می‏گیرند.

دسته‏ی دوم. معیارهایی مربوط به سنجش عواملی است که برای مشتری خاص ارزش می‏آفریند. این معیارها به سه بخش زیر تقسیم بندی می‌کنند:

شرکت‏های برتر عملیاتی: ترکیبی از کیفیت، قیمت و سهولت خرید را در دستور کار دارند.

شرکت‏های رهبری محصول: با نوآوری در محصول شناخته می‏شوند.

شرکت‏های صمیمیت با مشتری: سعی دارند تا با مشتریان ارتباطی تنگاتنگ و صمیمی برقرار کنند.

منظر فرایندهای داخلی کسب و کار :

منظور آن دسته از معیارهایی هستند که باید برای ایجاد رضایت، ذینفعان و مشتریان، در فرایند داخلی شرکت وجود داشته باشند.

در منظر فرایندهای داخلی کسب و کار چند نکته‏ی اصلی نهفته است که عبارتند از:

- فرایندهای داخلی در یک زنجیره‏ای از تولید ارزش برای مشتریان ارزش ایجاد می‏کنند.

- قوت و ضعف یک سیستم، بستگی به چگونگی انجام فرایندهای داخلی آن دارد.

- کارایی، راندمان و کیفیت فرایندهای داخلی با معیارهای سنجش مناسب باید اندازه‏گیری شوند.

سنجش میزان ارزش‏آفرینی و نحوه‏ی ارتباط بین فرایندها، می‏تواند مدیران را در شناخت امور یاری دهد. از این رو لازم است تا فرایندهایی که برای دستیابی به اهداف مربوط به مشتریان و سهامداران و غیره حیاتی هستند، شناسایی شوند مورد پرسش قرار گیرند که آیا : 

- فرایندها با مقاصدی که برای آنها طراحی شده‏اند، هماهنگی دارند؟

- فرایندها ارزش‏ها را به قسمت‏های لازم به‏طور موثری منتقل کنند؟

- کیفیت، خلاقیت و نوآوری و مسئولیت‏پذیری در سازمان وجود دارد؟

- و نهایتا، سازمان باید در چه کارهایی کارآمد شود؟

هر سازمانی مجموعه‏ای منحصر به فردی از فرایندهای داخلی دارد که در ایجاد ارزش جهت مشتریان و تولید نتایج نهایی مالی عمل می‏کنند. الگوهای معمول سازمان‌ها برای شناسایی فرایندها عبارتند از:

الگوی شماره‏ی یک:

فرایندهای نوآوری: در این فرایند نیازهای پنهان یا جدید مشتریان شناسایی شده و محصول یا خدمتی که نیازهای مزبور را تامین می‏کند، طراحی و تولید می‏شود.

فرایندهای عملیات: در این فرایند محصولات و خدمات موجود تولید و تحویل مشتری می‏شوند.

فرایندهای خدمات پس از فروش: در این فرایند، بعد از فروش و تحویل کالا، خدمات لازم به مشتریان ارائه می‏شود.

الگوی شماره‏ی دو:

فرایندهای اصلی: لجستیک ورودی، تولید، لجستیک خروجی، مشاوره بازاریابی و فروش و خدمات پس از فروش.

فرایندهای پشتیبانی: ساختار و زیربنای سازمانی، مدیریت نیروی انسانی، توسعه‏ی تکنولوژیکی و خرید.

 

 منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی

منظور از این معیار، آن دسته اقداماتی است که باید در رشد و یادگیری و آموزش کارکنان به کار گرفته شود تا از این راه، وضعیت مطلوب از نظر ذینفعان و مشتریان تحقق پیدا کند.

معیار رشد و یادگیری، بر توانمندی کارکنان، کیفیت سیستم اطلاعاتی سازمان و چیدمان ابزار و تجهیزات آن برای دستیابی به اهداف می­پردازد.

توانایی یک سازمان در نوآوری، بهبود و یادگیری مستقیما با ارزش آن به عنوان یک سازمان گره می‏خورد. یک سازمان زمانی می‏تواند رشد و نوآوری داشته‏باشد که قادر به توسعه‏ی مهارت‏ها و رهبری خود باشو و از اشتباهات خود و رفتار سایر سازمان‏ها درس بگیرد و بتواند برای خود روش‏های جدیدی ایجاد کند.

در منظر یادگیری و رشد، هدف فراهم آوردن زیرساخت‏ها و منابعی است که تحقق هدف‏های سازمان در وجوه دیگر را ممکن سازد. کارت امتیازی متوازن برسرمایه‏گذاری برای آینده تاکید می‏کند، ولی نه فقط در وسایل و تجهیزات و تحقیق و توسعه بلکه علاوه‏ بر آن، سازمان‏ها باید در دیگر زیرساخت‏های خود شامل نیروی کار، سیستم‏ها، روش‏ها و غیره نیز سرمایه‏گذاری کنند تا بتوانند به هدف‏های مالی بلندمدت دست یابند.

کاپلان بستر یادگیری، رشد و نوآوری را "زیرساخت سازمانی" می‏نامد. کارت امتیازی تعدیل شده سلامتی زیرساخت‏های سازمانی، شایستگی‏های کلیدی، دارایی‏های تکنولوژیکی، تغییرات محیطی و مدیریت استراتژیک را مورد بررسی مداوم قرار می‏دهد. در این صورت، مدیران باید به این پرسش‏ها پاسخ دهند که:

آیا سازمان یادگیرنده است؟

آیا در ارائه‏ی محصول و خدمات قدرت ادامه دادن به بهبود و خلق ارزش بیشتر وجود دارد؟

سازمان برای رسیدن به آرمان‏های خود باید کدام‏یک از امکانات و منابع را تغییر و بهبود دهد و تقویت کند؟

منظر مالی

منظور از معیارهای مالی آن دسته از معیارهایی هستند که از دید سهامداران و به طور کلی ذینفعان سازمان به عنوان معیار تعیین عملکرد مد نظر قرار می­گیرند. کسب نتایج مالی مناسب در شرکت‏ها و موسسات اقتصادی برای بقا و رشد آنها الزامی است و اندازه‏گیری و تحلیل نتایج مالی به عنوان حاصل مهم عملکرد یک سازمان از ضروریات بررسی نقاط قوت و ضعف سازمان‏هاست. اهداف و معیارهای سنجش عملکرد مالی در مراحل مختلف چرخه‏ی حیات سازمان شامل معرفی، رشد، بلوغ، و افول می‏باشد. در مرحله‏ی معرفی رشد، درصد رشد درآمد و فروش در مرحله‏ی بلوغ، سودآوری و در مرحله‏ی افول و پیری، مازاد نقدی عملیاتی عناصر اصلی در معرفی اهداف مالی هستند.

شاخص‏ های رشد و سودآوری

شاخص‏ های کاهش هزینه/ بهبود بهره‏ وری

شاخص های بهره‌‏برداری از دارایی‏ ها و موجودی ‏ها.

با این حال، اهمیت شاخص‏های مالی نباید مانعی برای توجه بر سایر شاخص‏ها شود. بررسی‏های مالی مدیران به این گونه پرسش‏ها پاسخ می‏دهد:

سازمان از نظر سهامداران و سودبران چگونه است؟

جهت‏‏‏گیری سرمایه‏گذاری سازمان باید چگونه باشد؟

کارت امتیازی متوازن وسیله‏ ای است تا پیوند بین سیستم اندازه‏گیری عملکرد و اهداف و استراتژی تجاری سازمان‏ها را به نمایش گذارد و از این طریق بستر توانمند نمودن زیرساخت‏های لازم را برای تحول فراهم سازد. کارت امتیازی تعدیل شده ماموریت سازمان و استراتژی آن را به مجموعه‏ای از شاخص‏های عملکردی ترجمه می‏نماید و چارچوبی برای اندازه‏گیری میزان اثربخشی مدیریت استراتژیک سازمان پدید می‏آورد. به یک تعبیر، استراتژی مجموعه‏ای از فرضیات راجع به علت‏ها و معلول‏هاست. سیستم اندازه‏گیری باید بتواند روابط علت و معلولی بین عوامل موجود در چهار منظر را واضح و آشکار ساخته تا امکان اداره و اعتباربخشی به آنها فراهم گردد.

کارت امتیازی متوازن می‏تواند در یک سیستم مدیریت استراتژیک در جهت انجام فرایندهای مهم مدیریتی ذیل به‏کار گرفته شود:

1. تعریف و تشریح اهداف بلندمدت، چشم‏اندازها و توافق بر سر نتایج آن.

2. ایجاد اتصال و ارتباط بین استراتژی‏ها و معیارهای سنجش.

3. برنامه‏ریزی مجموعه‏ی اهداف و تنظیم استراتژی ابتکاری.

4. آموزش و افزایش بازخور استراتژیک.

در ایجاد یک کارت امتیازی متوازن، بیش از هر چیز لازم است تا آرمان‏ها و ماموریت‏های سازمان مورد توجه قرار گیرند. در این مرحله بررسی ماموریت‏ها و آرمان‏ها و شناسایی گروه‏های محوری که بر سازمان تاثیر می‏گذارند و یا از سازمان متاثر می‏شوند، حائز اهمیت می‏باشد. در گام بعدی، لازم است تا انتظارات هریک از گروه‏ها مشخص شود. پس از شناسایی انتظارات طرفین، اولویت‏بندی آنها در دستور کار قرار می‏گیرد. از این طریق می‏توان اهداف حیاتی سازمان را برای تامین انتظارات تعیین کرد. گام بعدی بررسی شرایط و ایجاد استراتژی‏های محوری برای استفاده هرچه بیشتر از فرصت‏ها را شامل می‏شود. در این مرحله شاخص‏های مرتبط با اهداف و اثربخشی استراتژی‏ها ایجاد و در چهار حوزه‏ی یاد شده، قرار می‏گیرند. در پایان لازم است تا برای هر شاخص اندازه‏ای جهت دستیابی در پایان دوره‏ی مشخص شود. برای ایجاد کارت امتیازی متوازن بهتر است افرادی که در نیمه بالایی هرم سازمانی قرار دارند، وارد عمل شوند.

امروزه روش ارزیابی متوازن دیگر یک روش ارزیابی عملکرد نیست، بلکه یک رویکرد نوین برای مدیریت بر استراتژی است که مزایایی به شرح زیر دارد:

·        چشم انداز را تبیین می کند؛

·        اتفاق نظر به وجود می آورد؛

·        ســـــازمان را درجهت استراتژی همسو می سازد؛

·        برنــــــامه ریزی استراتژیک را یکپارچه می کند؛

·        موجب تخصیص بهینه منابع می شود؛

·        موجب بهبود اثربخشی مدیریت می گردد.

نتایج تحقیقات نشان داده است که توانایی اجرای استراتژی به مراتب مهمتر از کیفیت خود استراتژی است. بنابراین، سوال این است که چرا سازمانها در پیاده سازی استراتژی با مشکل مواجه اند. یکی از مشکلات این است که ارزش آفرینی سازمانها درحال تغییر هستند ولی ابزارهای سنجش استراتژی ها پابه پای آنها تغییر نکرده اند. مطالعات اخیر نشان داده که در پایان قرن بیستم، ارزش دفتری دارائیهای مشهود شرکتها فقط 10 تا 15 درصد ارزش بازار شرکتها را تشکیل می دهد.

فرصتهای ارزش آفرینی درحال جابه جایی از مدیریت دارائیهای مشهود به مدیریت استراتژی های دانش پایه ای است که هدف آنها به کارگیری دارائیهای نامشهود یک سازمان است. روش ارزیابی متوازن چارچوب جدیدی برای تشریح یک استراتژی ازطریق مرتبط ساختن دارائیهای مشهود ونامشهود در فعالیتهای ارزش آفرین، فراهم می سازد.

ارزیابی متوازن سعی نمی کند تا دارائیهای نامشهود سازمان را ارزشگذاری کند. این روش، دارائیهای نامشهود را موردسنجش قرار می دهد ولی نه با مقیاسهای پولی. استراتژی یادگیری و رشد، دارائیهای نامشهود موردنیاز به منظور امکان پذیر ساختن اجرای فعالیتهای سازمان و روابط مشتریان در یک سطح عملکرد بالاتر را تعریف می کند. استراتژی یادگیری و رشد نقطه آغاز واقعی برای هر تحول پایدار بلندمدت است.

 

یک مثال ساده از کارت امتیازی متوازن:

1-    منظر مالی: 

·         هدف : افزایش آمیخته درآمد

·         شاخص : درآمد

·          مقدار هدف : 10 درصد در محصول الف 20 درصد در محصول ب 40 درصد در محصول ج

·          طرح ها : ارتقاء فروش - ایجاد کانال جدید بازاریابی

 

2-    منظر فرایندهای داخلی

·         هدف : تولید و توسعه کالاهای جدید

·         شاخص : درصد درآمد حاصله از کالاهای جدید

·          مقدار هدف : 90 درصد

·          طرح ها : آموزش های سفارشی ایجاد پایگاه دانش

3-    منظر یادگیری و رشد

·          هدف : توسعه مهارت های استراتژیک

·         شاخص : آموزش ها

·          مقدار هدف : 15 درصد درسال 2004 50 درصد در سال 2005 60 درصد در سال 2006

·          طرح ها : برنامه ها تحقیق و توسعه مشتریان الکترونیکی

4-    منظر مشتری

·          هدف : افزایش رضایت مشتریان

·         شاخص : بهبود کیفیت کالا و ارتقاء رضایت مشتریان

·          مقدار هدف : 75 درصد درسال 2004 85 درصد در سال 2005 90 درصد در سال 2006

·          طرح ها:    CRM

حسن عباس زاده - رئیس برنامه ریزی انرژی


[1] Balance Score Card

ایمیل را وارد کنید
تعداد کاراکتر باقیمانده: 500
نظر خود را وارد کنید

لوگو-پیام پترو

سایت اطلاع رسانی روابط عمومی

شرکت ملی صنایع پتروشیمی