94

ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان (قسمت اول)

(دوشنبه ۱۵ آذر ۱۳۹۵) ۰۸:۰۰

سازمان های متعالی در عصر حاضر که در محیطی پویا و متغیر به سر می برند جهت بقا و توسعه خود تلاش می کنند.

تشویق افراد بر اساس عملکرد آنان و اعطای پاداش به آنان و همچنین تقبیح عملکرد و رفتار ناشایست، از مصدایق رفتار عادلانه می­باشد. چنانچه حضرت علی (ع) در عهدنامه خود به مالک اشتر، وی را به ارزشیابی کارکنان و فرق گذاشتن میان آنان بر مبنای عملکردشان ترغیب می کند، و عواقب ناخوشایند تفکیک قائل نشدن میان کارکنان خوب و بد را متذکر شده و می فرماید: "هرگز نباید افراد نیکوکار در نیکی هایشان بی رغبت شوند، و بدکاران در عمل بدشان تشویق گردند؛ و هر کدام از این ها را مطابق کارش پاداش بده."

بهبود مستمر عملکرد سازمان ها، می­تواند پشتیبان برنامه رشد، توسعه و تعالی سازمان شود. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت کارها و رسیدن به اهداف، شناسایی چالش­های پیش روی سازمان، کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرای سیاست های تدوین شده و شناسایی  مواردی که به بهبود احتیاج دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد بود. تمامی موارد مذکور بدون اندازه گیری و ارزیابی امکان پذیر نیست. منابع انسانی در سازمان­ها ارزشمندترین دارایی محسوب شده که چنانچه به درستی هدایت گردد می تواند سازمان را در رسیدن به اهداف خود یاری رساند. سنجش عملکرد همواره یکی از اهداف مدیریت منابع انسانی بوده است. ارزیابی عملکرد کارکنان تحت عناوین نظام ترفیعات، تعیین شایستگی و نظایر این ها در اغلب سازمانها و شرکتهای دولتی و خصوصی انجام می شود. ارزشیابی ابزار موثری در مدیریت منابع انسانی است که با انجام صحیح و منطقی آن، ضمن آن که سازمانها با کارایی به اهداف خود می رسند، منافع کارکنان نیز تامین می گردد. در جریان ارزشیابی عملکرد، یک مدیر، رفتارهای کاری کارکنان را از طریق سنجش و مقایسه آنها با معیارهای از پیش تنظیم شده ارزیابی می کند، نتایج حاصله را ثبت میکند و آنها را به اطلاع کارکنان سازمان می رساند. انجام صحیح و دقیق مراحل ارزشیابی امری نسبتا مشکل است زیرا کار ارزشیابی مستلزم نوعی قضاوت و داوری درباره رفتار و عملکرد افراد است، بنابراین انجام ارزشیابی با کیفیت و روشی که کمترین آثار سوء را داشته باشد ضرورت دارد. بیشتر روشهای معمول ارزشیابی حالت ذهنی و کیفی دارند. همین امر سبب عدم رضایت و ناخرسندی کارکنان می گردد. در بسیاری از موارد مشاهده می شود بنا به دلایل متعدد شخصی و سازمانی، معیارهای کیفی ارزشیابی به صورت آگاهانه یا ناخودآگاه با تعصب حمایت از کارکنان خاص و انحراف از اهداف ارزشیابی همراه است. اگر کارکنان سازمان به این نتیجه برسند که اعطای ترفیعات و شایستگی و پرداخت پاداشها بر معیارهای عملکردی استوار نبوده و بر مبنای ارزشیابی واقعی صورت نگیرد، اثرات زیانبار و مخربی بر عملکرد آنان خواهد داشت. با استفاده از نظام صحیح ارزشیابی عملکرد می توان تا حدودی بر این مشکلات فائق آمد، سازمان را در تحقق اهداف آن کمک کرد و انگیزه تلاش بیشتر را در کارکنان فراهم ساخت. در این مقاله تلاش خواهد شد ضمن تشریح موضوع ارزیابی عملکرد، شیوه­های معمول ارزیابی بررسی گردند و روش معمول در صنعت نفت بیشتر مورد بررسی و نقد قرار گیرد.

تعریف ارزیابی عملکرد:

ارزیابی عملکرد، فرآیندی است که به وسیله ی آن کار کارکنان در فواصل معین و به طور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد. شناخت کارکنان شاخص و اعطای پاداش به آن ها و از این طریق، ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد کارکنان، از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است.

ارزیابی کارکنان در سازمانها دارای دو مفهوم زیر می­باشد:

1-       سنجش  و اندازه گیری کار و نتیجه بدست آمده از کار با مقیاس و شاخصهای کمی و کیفی بطور دقیق

2-        سنجش میزان تلاش و حدود موفقیت کارمند در اجرای وظایف شغلی و تکالیف رفتار مورد انتظار   

 در ارزیابی عملکرد کارکنان منظور از عملکرد هم نتایج بدست آمده و هم فرآیند کاری می باشد و آنچه مهم به نظر می­رسد طراحی نظام مطلوبی برای دادن بازخورد و تدوین مقیاس­های عملکرد برای بهبود مستمر آن است.

 دلایل عمده استفاده از ارزیابی عملکرد در سازمان­ ها:

 به صورت کلی ارزیابی شیوه انجام کار، اطلاعاتی را فراهم می آورد که بر اساس آن در مورد ترفیع، حقوق و دستمزد کارکنان تصمیم گیری می شود. و علاوه بر آن، ارزیابی شیوه انجام کار کارکنان، فرصتی بدست می دهد که مدیر در مقابل کارکنان خود بنشیند و اعمال و رفتار کاری او را مورد بررسی قرار  داده و بازخور مناسی در جهت بهبود عملکرد به ایشان ارائه نماید. افراد تمایل و نیاز به دانستن نظرات دیگران در مورد شیوه انجام کار خود دارند که این موضوع بویژه در رابطه با آن دسته از کارکنان صادق بوده که نظرات سایر افراد در مورد شیوه انجام کار آنان مثبت است که ارزشیابی کارکنان چنین زمینه ای را فراهم می آورد . از طرفی ارزشیابی کارکنان این امکان را فراهم می آورد که مدیران سازمان طرحی از مشکلات کاری ترسیم نمایند.

ارزیابی عملکرد هم اهداف اداری دارد و هم اهداف توسعه­ای که در جدول زیر تشریح شده­ اند.

اهداف توسعه ­ای

اهداف اداری

ü فراهم آوردن بازخورد عملکرد

ü شناسایی نقاط قوت و ضعف فردی

ü تشخیص عملکرد افراد

ü کمک به شناسایی اهداف

ü ارزیابی میزان دستیابی به اهداف

ü شناسایی نیازهای آموزشی فردی

ü شناسایی نیازهای آموزشی سازمانی

ü تقویت ساختار قدرت

ü بهبود ارتباطات

ü فراهم آوردن زمینه ای برای کمک مدیران به کارکنان

ü تصمیم گیری در مورد پاداش و جبران خدمات

ü مستند کردن تصمیمات مربوط به کارکنان

ü تعیین ارتقاء کاندیدها

ü تعیین تکالیف و وظایف

ü شناسایی عملکرد ضعیف

ü تصمیم در مورد اخراج یا نگهداری

ü اعتبارسنجی ملاک های انتخاب

ü ارزیابی برنامه های آموزشی

ü برآوردن مقررات قانونی

ü برنامه ریزی پرسنلی


استفاده از ارزیابی فعالیت­های کارکنان به دلایل زیر صورت می­ گیرد:

1-        تعیین افزایش مناسب دستمزد و مزایا بر اساس اندازه ­گیری عملکرد کارکنان

2-        شناسایی افرادی که باید انتقال یافته یا جا به جا شوند.

3-      شناسایی نیازهای آموزشی کارکنان

4-       شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء و به کارگماری در پست­های مناسب را دارا می باشند.

5-        شناسایی قابلیت­های کارکنان بر اساس مقررات و قوانین و جبران کاهش توانایی­های کارکنان تا رسیدن به استاندارد مورد نظر قوانین

6-        شناخت ویژگی­های رفتاری و بلوغ افراد جهت تنظیم ارتباط بهینه

 

ارزشیابی کارکنان در صورتی که به درستی و بر اساس روش های علمی مناسب انجام شود، قادر خواهد بود به مدیران کمک نماید تا بتوانند به صورت مطلوبی کارکنان را به خدمت گرفته، در سمت مناسب قرار داده و برای آنان انگیزه ایجاد نمایند.

مدیران و افراد متخصص، نقش مهمی در مراحل مختلف ارزشیابی ایفا نموده و جایگاه مدیران در این زمینه اهمیت بالاتری دارد، بطور کلی  سرپرست مستقیم قادر بوده ارزیابی واقعی­تری از شیوه کار کارکنان ارایه نماید. بنابراین مسئولیت ارزیابی کارکنان را سرپرستان به عهده دارند ، چرا که آنها به طور کامل با روشهایی که برای ارزشیابی کارکنان مورد استفاده قرار می گیرد ، آشنا بوده و مشکلاتی را که می تواند در سیستم ارزشیابی ایجاد اخلال کند، به خوبی می شناسند . از سوی دیگر ، کارکنان ستادی و دفتری به عنوان تعیین کنندگان خط مشی ها و اجرای وظایف مشورتی در اجرای ارزشیابی ، عمل می کنند. متاسفانه در عمل ارزیابی واقعی کارکنان توسط سرپرستان در سازمان­ ها به نحو مطلوبی صورت نمی گیرد.

مشکلات ارزیابی فعالیتهای سالیانه کارکنان :

 طبق بررسی ­های بعمل آمده پنج عاملی که می تواند در کارکرد ارزیابی عملکرد اخلال ایجاد کند که شامل : استانداردهای نامشخص، ملاحظات عمومی در ارزیابی، تاثیر و امیال شخصی، آسان گیری و یا سختگیری، تعصب و جانبداری می باشد. همچنین اجرای ناقص این فرایند باعث کاهش تاثیر آن می گردد. به عنوان مثال مدیران از مصاحبه با کارکنان خود و ارائه گزارش بازخورد به ایشان که می تواند در بهبود عملکرد آنان و همچنین اقناع و رفع ابهام های احتمالی موثر باشد، اکراه دارند.

استانداردهای و به عبارتی شاخص­های نامشخص انجام کار  و یا غیر مرتبط به شغل کارمند، یکی از مشکلات در راه ارزیابی کارکنان می باشد . در برخی از سازمان ها، عوامل ارزیابی و رتبه بندی شایستگی به گونه ای در نظر گرفته شده اند که قابل تفسیر سلیقه ای بوده سرپرستان ممکن است تعریف یکسانی برای شیوه انجام کار نداشته باشند به همین ترتیب در سایر عوامل ارزیابی مانند کیفیت کار و خلاقیت نیز این موضوع صدق می نماید. برای رفع مشکلات ارزیابی و تصحیح اشتباهات ناشی از آن بهتر است عبارت توضیحی مشخصی را برای هر یک از ویژگی ها و عوامل ارزیابی مطرح نمود.

در برخی از روش ها، سرپرستان هنگام تکمیل فرمهای ارزشیابی از نوعی گرایش عمومی پیروی می نمایند . به طور طبیعی اینگونه ارزشیابی صحت کار را به طور جدی خدشه دار نموده و در بهره گیری از آن برای تصمیم گیری در زمینه مواردی نظیر ترفیع , تعیین حقوق و یا مقاصد مشاورتی تاثیر منفی می گذارد ارزیابی به روش ردیف بندی می تواند از بروز مشکل ملاحظات عمومی در ارزشیابی جلوگیری نماید زیرا در این شیوه کلیه کارکنان باید در طبقه بندی جداگانه قرار گیرند و به همین علت نمیتوان افراد را در یک رتبه قرار داد .  در حقیقت این موضوع یکی از امتیازات اصلی ارزیابی به طریقه ردیف کردن کارکنان می باشد. 

برخی از سرپرستان تمایل دارند تا کارکنان خود را به رتبه های بسیار بالا و یا پائین تر ارزشیابی نمایند در این زمینه آسان و یا سختگیری در تنظیم جدول ارزیابی بسیار مهم و جدی بوده زیرا سرپرست می تواند به راحتی کلیه کارکنان را در رده بسیار بالا و یا پائینی ارزیابی نماید در صورتی که هنگام درجه بندی کارکنان باید بین شیوه انجام خوب و یا بد تمایز قائل شد لیکن آسان گیری و سخت گیری در ارزیابی مشکل ردیف بندی و یا محدودیت توزیع امتیازات نیست بلکه در حقیقت چنانچه به اجبار از یک جدول ارزیابی استفاده شود بهتر آن بوده که نوعی توزیع ارزیابی شیوه انجام کار معمولی را درنظر گرفته و سعی شود کارکنان را در یک رده مشخص قرار نداده و ارزیابی آنان را در رده های مختلف توزیع صورت دهند مگر آنکه با توجه به کیفیت و کمیت کار احساس شود که کلیه کارکنان می باید در یک ردیف قرار گیرند .

لازم­ است قبل از انجام ارزیابی عملکرد از 4 موضوع  اطمینان حاصل شود :

1-     کارکنان اطمینان داشته باشند که ارزیابی عملکرد به صورت درستی کار آنان را می سنجد. بدین منظور پیشنهاد می گردد در طول سال و فواصل نه چندان بزرگ ارزیابی انجام شود و در صورتیکه ارزشیابی رسمی تنها یکبار در سال انجام شود بطور صحیحی انجام پذیرد. ضمناً اگر شیوه انجام کار فردی خوب ارزیابی شده باشد , زمینه محکم و استواری در ارزشیابی فراهم می آورد و در صورتی که شیوه انجام کار بطور مطلوب نباشد , نظرخواهی  فرصت اصلاح را فراهم خواهد آورد و هنگامی که ارزشیابی رسمی انجام شود , چنین فردی از نتیجه ارزیابی کار خود متعجب نخواهد شد..

2-    اطمینان حاصل شود که سرپرستان کاملاً با شیوه انجام کار فردی که مورد ارزیابی قرار گرفته می شود آشنا هستند. استفاده از روش ثبت وقایع مهم کاری در این مورد می تواند به ارزیابان کمک کند.

3-    اطمینان حاصل شود که بین مدیران و کارمندان در مورد وظایف شغلی محوله به آنان توافق وجود داشته باشد.

4-     هنگامی که طرحها و برنامه هایی برای برطرف کردن ضعف ها و مشکلات کارکنان تهیه می شود , برای مساعدت و همیاری با آنان به مرحله اجرا درآیند.

آموزش سرپرستان  از موارد مهم می باشد، اشتباهات احتمالی ارزشیابی نظیر تبعیض ، تعصب ، آسان گیری و ملاحظات عمومی را در افراد ارزیابی کننده از بین می برد . در روش سنتی ارزشیابی ، از طریق آموزش روبرو و کار کارگران به ارزیابی کننده آموزش داده شده و از ارزیاب خواسته می شود که از این طریق کارکنان را مورد ارزیابی قرار دهند. بنابراین توسط هر یک از ملاحظه کنندگان در جدول ارزیابی رتبه بندی انجام و اشتباهات مختلف توضیح داده می شود که آموزش گیرنده نوع ارزیابی را فرا گیرد.

آموزش ارزیابان، تنها راه اصلاح فرایند ارزیابی عملکرد نیست بلکه از نظر عملی ، مرور ارزشیابی های انجام شده اجبار در وقت و تعداد ارزیابی و نیاز به توجیه ارزیابی انجام شده نیز ممکن است از موضوع آموزش در شیوه ارزشیابی مهمتر باشد. بنابراین اصلاح روش ارزشیابی تنها به آموزش ارزیابی کنندگان بستگی ندارد بلکه چاره جوئی درباره عوامل خارجی از قبیل فشار و اضطرار عمومی نیز بایستی مدنظر قرار گیرد.

تعریف شغل و ارتباط آن با ارزیابی:

روشن کردن این موضوع که از کارکنان با انجام وظایف محوله چه انتظاری می رود تعریف شغل خوانده می شود. معمولاً برای آن که مشخص شود از کارکنان چه انتظاری کاری میرود صرفاً شرح وظایف به تنهایی کافی نبوده بلکه شرح وظایف برای مشخصات شغل نوشته نشده و صرفاً با هدف تعیین گروههای شغلی تدوین شده اند.

در مواردی ارزشیابی کارکنان می تواند برخوردهای زیادی را در محیط کار به وجود آورد زیرا نتیجه آن در مسایل مختلفی چون ترفیع ، برکناری و پاداش کارکنان نقش بسیار مهمی ایفا می نماید . در این گونه موارد کارکنان ارزیابی شده در می یابند که نارسایی در سیستم ارزشیابی کارکنان ، ریشه بسیاری از عوامل تبعیض آمیز در مورد ترفیع ،برکناری و یا پاداش و تشویق می باشد.

حسن عباس زاده رئیس برنامه ریزی انرژی


منابع:
1- دسلر،گری: مدیرت منابع انسانی،ترجمه:علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، دفتر پژوهش های فرهنگی، 1378
2- میرسپاسی، ناصر: ارزشیابی عملکرد افراد،مجموعه شانزدهم،مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1378

3-      اشکنانی ، محمد ابراهیم ،ترجمه ی ویسی ،مدیریت و ارزیابی(مفاهیم و کاربرد ها)،شرکت چاپ و نشر بین الملل 1387

4-      علوی، الف، 1369، ارزشیابی عملکرد کارکنان، مجله مدیریت دولتی، شماره 10

5-      سید جوادین، رضا ، مبانی و کاربردهای مدیریت منابع انسانی و امور کارکنان ، انتشارات نگاه دانش، 1381

6-     سعادت، اسفندیار، مدیریت منابع انسانی،1390

7-     محمد صادق چکامه گوی مطلق، چالشهای ارزیابی کارکنان در سازمانها 1393




پست الکترونیک را وارد کنید
تعداد کاراکتر باقیمانده: 500
نظر خود را وارد کنید


لوگو-پیام پترو

سایت اطلاع رسانی روابط عمومی

شرکت ملی صنایع پتروشیمی