ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان (قسمت دوم)

 اگر قرار باشد هدف “و نه وسیله” مورد توجه باشد، در آن صورت مدیریت باید نتیجه کار کارگر با کارمند را ارزیابی کند و از معیارهایی چون میزان تولید، ضایعات و بهای تمام شده هر واحد محصول استفاد کند. رفتار کارکنان از قبیل نحوه برخورد با ارباب رجوع، شیوه رهبری و یا نقشی که هر یک از کارکنان در عملکرد گروه و سازمان به عهده دارند به عنوان ملاک ارزیابی به کار می رود.

ویژگی­های کارکنان از قبیل نشان دادن اطمینان، هوشیاری، صمیمی بودن و داشتن تجربه در کار، امروزه در اغلب سازمان­ها به عنوان شاخص­هایی برای ارزشیابی سطح عملکرد کارکنان مورد استفاده قرار می­گیرد.

به طور کلی باید معیارهایی برای ارزیابی کارکنان ملاک عمل قرار گیرد که به صورت واقعی با موفقیت یا شکست آنها در کارشان ارتباط داشته باشد. در بسیاری از سیستم های ارزشیابی، از معیارهای کمی و عینی اجتناب می گردد و معیارهای کیفی و ذهنی ملاک عمل قرار می گیرد.

توجه به ارزیابی­های ذهنی به تعصب و خطاهای روانی ارزیابی کننده منجر شده انحرافاتی از قبیل خطای هاله­ای، خطای شبیه سازی، خصوصیات فردی ارزیاب، اشتباهات مربوط به سختگیری یا آسان گیری بیش از حد، تمایل به کانون قدرت یا مرکز نفوذ و تعصبات دیگر را در پی دارد.

ملاک هایی که برای ارزشیابی عملکرد انتخاب می گردند، باید با توجه به سطوح سازمانی و درجات شغلی افراد فرق می کند. در ارزشیابی مدیران و سرپرستان باید عواملی از قبیل برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی، رهبری، نظارت، قضاوت، تصمیم­گیری در شرایط بحرانی، قوه ابتکار، ارتباطات، آگاهی از مسائل سیاسی و مشارکت دادن کارکنان در تصمیم­گیری مورد توجه قرار گیرد. در ارزشیابی کارکنان عادی، عواملی همچون کاردانی و مهارت، خلاقیت و نوآوری شخصیت، مسئولیت پذیری، صداقت، حسن شهرت، توجه به معیارهای اخلاقی، اعتماد به نفس، وجدان کاری، قانون گرایی و انضباط اداری، پیشرفت و تسلط بر کار، قوه ادراک و استدلال، قدرت فراگیری و تاثیرات آموزشهای حین خدمت از جمله عوامل مهمی هستند که بایستی به نوعی مدنظر قرار گیرند.

چه کسانی باید ارزیابی کنند:

در گذشته یکی از وظایف مدیران، ارزشیابی عملکرد زیردستان بوده است. زیرا او در برابر عملکرد زیردستان مسئولیت دارد، بنابراین معقول این است که عملکرد آنها را ارزشیابی کند ولی گاهی این استدلال گرفتار ضعف می­شود. شاید کسان دیگری باشند که بتوانند این کار را بهتر انجام دهند. مهمترین گروه­ها و منابعی که عمل ارزشیابی کارکنان را به عهده دارند به شرح ذیل هستند:

1-     سرپرست مستقیم

حدود 95% ارزیابی عملکرد افراد رده میانی و پایین سازمان به وسیله مدیران و سرپرستان مستقیم انجام می شود. با وجود این، تعداد زیادی از سازمانها متوجه نقاط ضعف این شیوه ارزشیابی شده اند. برای مثال، بسیاری از مدیران اکثر کارکنان خود را واجد شرایط ویژگی­های منحصر به فرد نمی دانند. عده ای هم صلاح نمی بینند که سرنوشت زیردستان و کارکنان را رقم بزنند. گذشته از این، در حال حاضر، یعنی زمانی که بسیاری از سازمانها از تیم های خودگردان، گروههای کاری، کار از راه دور و سایر ابزارها و شیوه های سازماندهی استفاده می کنند و مدیران از کارکنان فاصله زیادی می گیرند احتمالا سرپرست مستقیم کارمند نمی تواند درباره عملکرد او به گونه ای قابل اعتبار، قضاوت کند.

2-    همکاران

همکاران از جمله منابع ارزشمندی به حساب می آیند که می توانند عملکرد افراد را ارزیابی کنند. روابط متقابل باعث می شود که آنها دیدگاهی وسیع از عملکرد فرد به دست آورند. در واقع با ارزشیابی عملکرد توسط همکاران، به تعدادی از قضاوتهای مستقل دست می یابیم و بدیهی است که میانگین چند ارزیابی بسیار ارزشمندتر و معتبرتر از یک ارزشیابی است که به وسیله یک شخص خاص انجام می پذیرد. جنبه های منفی چنین ارزیابی این است که شاید همکاران تمایلی نداشته باشند، به دلیل تعصب و روابط دوستانه ای که با همکاران خود دارند، این کار را انجام دهند و یا ممکن است از بیان بعضی واقعیات در خصوص همکاران خود امتناع ورزند

3-     خودارزیابی
اگر از کارکنان خواسته شود که عملکرد خود را ارزیابی کنند، نتیجه کار به گونه ای می شود که با ارزشهایی چون گروههای خودکنترلی، تیم های کاری و تفویض اختیار سازگاری خواهد داشت. از دیدگاه کارکنان، خودسنجی از ارزش بالایی برخوردار است و باعث ایجاد انگیزه و بهبود عملکرد کارکنان می گردد. ولی گاهی این ارزشیابی دستخوش تعصبات شدید “به نفع فرد” می شود. گذشته از این، اغلب ارزشیابی های فردی با ارزشیابی هایی که مقامات و سرپرستان به عمل می آورند، تفاوت زیادی دارد، به سبب این کاستی ها، احتمالا چنین ارزشیابی هایی مناسب شرایطی است که هدف آن تعیین میزان پیشرفت است، نه اینکه بخواهند عملکرد فرد را مورد قضاوت قرار دهند.

4-    زیردستان مستقیم

زیردستان به عنوان چهارمین منبع به حساب می آیند که می توانند در مورد عملکرد مقام مافوق قضاوت کنند. زیردستان احتمالا می توانند اطلاعاتی دقیق و مفصل درباره رفتار رئیس مستقیم خود ارائه کنند، زیرا اصولا این افراد با کسانی که کارها را ارزشیابی می کنند تماسهای پیوسته دارند. ضعف روش مزبور در این است که زیردستان از این امر وحشت دارند که با انجام هرگونه ارزشیابی نامطلوب از رئیس خود، مجبور شوند کفاره آن را بپردازند. بنابراین اگر، این ارزشیابی ها به صورت مخفی انجام شود، دقیق تر خواهد بود

5-     استفاده از کمیته های ارزشیابی

در بسیاری از سازمانها برای ارزشیابی کارکنان از کمیته های سنجش استفاده می کنند. این کمیته ها معمولا از سرپرست مستقیم کارمند و سه یا چهار سرپرست دیگر تشکیل می شود. استفاده از این کمیته ها باعث می شود تا از مشکلاتی از قبیل تعصبات و تعمیم نظر که در ارزیابیهای فردی وجود دارد کاسته شود. همچنین این کمیته ها معمولا جهت های متفاوتی از عملکرد شغلی کارکنان را مورد توجه قرار می دهند و عمل ارزشیابی به صورت همه جانبه صورت می پذیرد.

6-    روش جامع

آخرین روش ارزشیابی عملکرد کارکنان، روش جامع یا ارزشیابی همه جانبه است. دراین ارزشیابی کارهای فرد یک دایره کامل را می پیماید، از تماسهایی که او با دیگران دارد، رفتن به محل پست و برداشتن نامه ها تا تماسهایی که با مقامات بالاتر و همکاران برقرار می کند. تعداد ارزیابها می تواند سه یا چهار نفر باشد و گاهی این عدد به 25 نفر می رسد، ولی در بیشتر سازمانها اینگونه اطلاعات از پنج تا ده نفر “در مورد هر کارگر یا کارمند” گرفته می شود.

این روش مناسب سازمانهایی است که از تیم ها یا گروههای کاری استفاده می کنند، کارکنان را در مورد تصمیم گیری مشارکت می دهند یا از برنامه های کنترل کیفیت جامع استفاده می کنند. این سازمانها با توجه به داده هایی که از همکاران، مشتریان و زیردستان جمع آوری می شود، عملکرد افراد را ارزشیابی می کنند.

 برخی از شیوه های ارزشیابی عملکرد

با توجه به نوع فعالیت، ساختار سازمانی و نوع سبک رهبری در سازمانها از روشهای مختلف یا ترکیبی از روشها برای ارزشیابی عملکرد کارکنان استفاده می گردد. متداول ترین روشهای ارزشیابی عملکرد به شرح زیر است:

1-     نوشتن شرح حال

شاید ساده ترین روش ارزشیابی عملکرد فرد این باشد که شرحی از وضع و حال کارمند یا کارگر، نقاط قوت و ضعف او، عملکرد گذشته وی و توصیه هایی در زمینه بهبود آن نوشته شود. برای نوشتن این شرح حال هیچ نیازی نیست که فرمهای پیچیده ای پر شود یا اینکه فرد برای نوشتن آن دوره های آموزشی ببیند. معمولا نتیجه کار به قلم توانای نویسنده بستگی دارد. توانایی کسی که این شرح حال را می نویسد به اندازه سطح عملکرد واقعی فردی که مورد ارزشیابی قرار می گیرد، اهمیت دارد.

2-     ثبت رویدادهای حساس[1]

مقصود از رویدادهای سرنوشت ساز آن دسته از رفتارهایی است که در تفکیک یا تبیین عملکرد موثر و غیرموثر فرد نقش اصلی را به عهده دارند. در اینجا کلید اصلی تنها رفتارهای ویژه ای است که بیانگر ویژگیهای شخصیتی فرد است. کسی که اقدام به ارزشیابی می کند، از رفتارهای چشمگیر شخص فهرستی تهیه می کند که در آن رفتارهای بسیار مطلوب و نقاط ضعفی که باید اصلاح شود، مشخص می شوند.

3-     روش مقیاسی

یکی از قدیمی ترین و متداول ترین روشهای ارزشیابی عملکرد است. در این روش فهرستی از عوامل موثر در عملکرد مانند کمیت و کیفیت کار، وفاداری، صداقت، خلاقیت و غیره تهیه می شود، آنگاه کارکنان را بر حسب هر یک از عوامل به صورت درجاتی از ارزشیابی از قبیل استثنایی، عالی، خوب، متوسط، ضعیف و بد ارزشیابی می کنند. برای مثال به عاملی چون دانش یا اطلاعات فرد در رابطه با کار، می توان نمره ای برابر با 1 تا 5 یا الف تا ه داد “یعنی اگر میزان دانش و اطلاعات فرد در سطح بسیار پایینی است به آن نمره 1 و اگر از همه جوانب کار اطلاعات کافی دارد به آن نمره 5 می دهند”.

اگر چه در این روش اطلاعات جامع و کاملی به دست نمی آید، ولی در اجرای آن وقت بسیار کمتری صرف می شود. مزیت دیگر روش مزبور این است که می توان نتیجه ها را با هم مقایسه و از نظر کمی آنها را تجزیه و تحلیل کرد.

  4-    روشهای مقایسه ای

در اجرای این روشها، عملکرد افراد با هم مقایسه می شود. این روشها نسبی هستند و نتیجه ارزشیابی ها به صورت مطلق نخواهد بود. متداول ترین روشهای مقایسه ای عبارتند از تعیین اولویت گروهی و تعیین اولویت فردی

5-     مقایسه زوجی

در اجرای روش مبتنی بر تعیین اولویت گروهی، کسی که می خواهد افراد را ارزشیابی کند، فهرستی از آنها را تهیه می کند و هر کس را در گروهی خاص قرار می دهد.

مثلا می گوید که آقای الف جزو پنج نفر اول است، یا در گروه پنج نفر دوم قرار می گیرد. هنگامی که مدیران بخواهند کارکنان و اعضای سازمان را مورد ارزشیابی قرار دهند باید فهرستی از همه آنها تهیه کنند. بنابراین اگر در سازمانی تنها 20 نفر کار کنند، مدیر باید چهار نفر را در گروه 20 درصد اول قرار دهد که در نتیجه مجبور است چهار نفر را هم در گروه 20 درصد آخر بگذارد.

در اجرای روش مبتنی بر تعیین اولویت فردی، فهرستی از افراد تهیه می کنند که به ترتیب از بهترین آغاز و به بدترین پایان می یابد. اگر سازمانی 30 عضو داشته باشد، در اجرای روش مزبور فرض بر این گذاشته می شود که تفاوت بین اولی و دومی درست به اندازه تفاوت افرادی است که در ردیفهای بیست و یکم و بیست و دوم قرار گرفته اند. اگر چه امکان دارد برخی از افراد نزدیک هم قرار گیرند، ولی آن به معنی هیچ نوع وابستگی نیست.
در اجرای روش مبتنی بر مقایسه زوجی، هر عضو از سازمان با عضو دیگر مقایسه می شود که در نتیجه عملکرد وی نسبت به دیگری بهتر یا بدتر خواهد بود. پس از این تمام اعضای سازمان دو به دو با هم مقایسه می شوند، آنگاه هر یک از آنها نمره ای می گیرد که نشان دهنده نقاط قوت آنهاست. در اجرای این روش چنین فرض می شود که هر دو عضو سازمان یک بار با هم مقایسه شده اند، ولی چون باید بسیاری از افراد را با هم مقایسه کرد، نتیجه کار دقیق نخواهد بود.

می توان روشهای مبتنی بر مقایسه افراد با یکدیگر را با روشهای دیگر ترکیب کرد و مجموعه ای از بهترین روشهای نسبی و مطلق را به دست آورد.

6-    روش توزیع اجباری

در این روش، توزیع شایستگی کارکنان از نظر آماری یک توزیع نرمال در نظر گرفته می شود و ارزیاب باید نمرات یا درجاتی را به هر یک از زیردستانش اختصاص دهد تا نسبتهای معین در هر منطقه یا طبقه قرار گیرد. در این روش اکثر کارکنان دارای شایستگی متوسط بوده و افراد دیگر با درصدهای تعیین شده در دو طرف آن قرار می گیرند. به عنوان مثال شایستگی کارکنان ممکن است به صورت زیر توزیع گردد:

- عالی 25 درصد کارکنان

- خوب 10 درصد کارکنان

- متوسط 40 درصد کارکنان

- کمتر از متوسط 20 درصد کارکنان

- حداقل شایستگی 10 درصد کارکنان

در این شیوه اگر چه اعمال نظر شخصی تا حدودی کاهش می یابد ولی درصدهای مساوی برای دامنه های متقارن منحنی مشکلاتی را در مرحله اجرا به وجود می آورد. روش توزیع اجباری با انجام تغییراتی، در حال حاضر در صنعت نفت اجرا می گردد.

جک ولش، مدیر عامل سابق شرکت جنرال الکتریک، مشهورترین فرد از میان طرفداران اخراج کارکنان دارای عملکرد پایین به روش توزیع اجباری در هر سال از سازمان است. در جنرال الکتریک، سالانه حداقل ۱۰ درصد از کارکنان باید از کار برکنار می‌شدند. آقای ولش آن‌قدر به این روش اعتقاد داشت که در گزارش خود به سهامداران جنرال الکتریک در ۱۹۹۹، این بخش را مورد تأکید بیشتری قرار داده و در کتاب خاطرات خود، قویاً از آن حمایت کرد. علاوه بر بحث در مورد فواید رتبه‌بندی اجباری یا سیستم توزیع اجباری برای سازمان، وی ادعا کرد که برای خود فرد نیز از این نظر که شخص را از موقعیت بدی که درآن گرفتار شده رهایی می‌بخشد، مفید است.

موفقیت شرکت جنرال الکتریک در اجرای سیستم رتبه‌بندی اجباری به عنوان یک الگو، توسط ۲۰ درصد از شرکت‌های رتبه‌بندی شده در مجله فورچون انتخاب شده است. برخی از این شرکت‌ها عبارتند از: فورد موتور، کونوکو، سان میکروسیستم، سیسکو سیستمز، ای‌دی‌اس و غیره.

رتبه‌بندی اجباری، بر این ایده متکی است که سازمان به منظور رشد خود، باید کارکنان دارای عملکرد بالا و پایین را شناسایی کرده، به افراد دارای عملکرد بالا، پاداش و فرصت رشد دهد و به افراد دارای عملکرد پایین، در خروجی سازمان را نشان داده و یا آنها را تشویق به ترک سازمان کند. در نگاه اول، این احساس به‌وجود می‌آید که از طریق این سیستم اقدام به شناسایی و اخراج نیروهای ناکارامد می‌کرده‌ایم که باعث کسب نتایج ضعیف در سازمان شده‌اند و از سوی دیگر می‌توانیم نیروهایی بهتر را جایگزین آنها کنیم. البته این سوال پیش می‌آید که سیستمی که لازمه آن اخراج منظم تعدادی مشخص از کارکنان است، بهترین روش برای ایجاد سازمانی با عملکرد بالا است؟ تحقیقات انجام شده پاسخ منفی به این سوال داده‌اند. قطعاً شرکت‌ها نیازمند روش‌ها و فرایندهایی هستند که بتوانند به طور دقیق افراد ناکارامد را شناسایی کنند، اما سیستم‌های سهمینه‌ای (رتبه‌بندی) به دلایل بسیار از عملکرد دقیقی برخوردار نیستند. دلایلی نظیر: کاستی‌های موجود در توزیع منحنی نرمال که برای مشخص کردن افراد دارای عملکرد ضعیف مورد استفاده قرار می‌گیرد و نیز محدودیت‌های بسیاری در خصوص قضاوت‌های انسانی و غیره. درواقع سیستم‌هایی که مدیران را مجبور به حذف درصد مشخصی از نیروهای خود می‌کند، اغلب ریشه‌های اصلی مشکل را آشکار نمی‌سازند. باعث بالا بردن سطح عملکرد نمی‌شوند و در نهایت حتی می‌توانند مخرب باشند.

افشای پتانسیل‌ها نیز از لحاظ قانونی مشکل خاص در سیستم‌های سهمیه‌ای است. دادگاه‌های ایالات متحده، پرونده‌های بسیاری در این زمینه داشته‌اند. طرح دعاوی تند در دادگاه‌ها، بسیاری از سازمان‌ها را مجبور کرده است تا در استفاده از رتبه‌بندی اجباری، تجدیدنظر کنند. شرکت فورد، مثالی خوب برای این مدعاست. در سیستم فورد، کارکنان به ۳ رتبه A، B  و C تقسیم شدند، البته با این پیش فرض که ۱۰ درصد از کل کارکنان حتماً باید در گروه C قرار بگیرند. هدف از این کار واضح بود، حذف کارکنان دارای عملکرد پایین. با اجرای این روش، شرکت فورد به جای ایجاد بهبود، درگیر مسائل دادگاهی شد و به خوشنامی آن در سطح جامعه آسیب رسید. به همین علت، مدیرعامل وقت شرکت فورد، از به‌کارگیری این سیستم صرف‌نظر کرده و آن را نیمه‌کاره رها کرد. طرح شکایت از شرکت مایکروسافت و کونوکو نیز از دیگر حوادث مشابه در به کارگیری روش توزیع اجباری بود.

از سوی دیگر، اجازه تداوم کار به نیروهای ضعیف نیز نه تنها امری پذیرفتنی نیست بلکه مخرب بوده و در نهایت باعث ایجاد فرهنگی می‌شود تا کارکنان باور کنند عملکرد پایین‌تر از سطح استاندارد و سازمان، امری پذیرفتنی است و همین امر باعث می‌شود نیروهایی که عملکرد بهتری دارند، مجبور به ترک سازمان شوند زیرا نمی‌خواهند جزیی از سازمانی باشند که از کارکنان خود، کمترین را به جای بهترین می‌پذیرد. در این وضعیت، شکی نیست که شرکت‌ها، نیازمند شناسایی و حذف کارکنان دارای عملکرد پایین خود هستند. در راه بهبود مستمر عملکرد سازمانی، ایجاد استانداردهای سطح بالا و برخورد با کارکنانی که نمی‌توانند خود را با این استانداردها وفق دهند، امری ضروری است، اما بحث این است که این کار را چگونه می‌توان به شکلی مؤثر و کارامد انجام داد؟ بهترین و مناسب‌ترین روش‌ها برای شناسایی دقیق نیروهای دارای عملکرد پایین چیست؟ مؤثرترین روش به منظور انگیزه بخشی به افراد و توسعه توانایی‌های آنها چیست؟ و چگونه می‌توان ناکارامدی فردی و سازمانی را حذف کرد؟

● ضعف‌های منحنی

سهمیه سالانه ۵ یا ۱۰ درصدی کارکنانی که باید کنار گذاشته شوند، با این فرض اعمال می‌شود که عملکرد افراد از توزیع منحنی نرمال پیروی می‌کند. جک ولش این منحنی را منحنی حیاتی می‌نامید. در یک توزیع نرمال از کارکنان، تعداد کارکنان دارای عملکرد متوسط زیاد است و دو گروه اندک یعنی افراد دارای عملکرد بالا و پایین (ضعیف) در دو حاشیه آن قرار دارند.

شاید در برخی گروه‌های کاری و واحدها، عملکرد افراد به صورت موردی از توزیع نرمال پیروی کند، اما دلیلی وجود ندارد تا بپذیریم که الگوهای عملکردی همواره از توزیع نرمال پیروی می‌کنند یا توزیع نرمال دائماً تکرار می‌شود. هنگامی که مجموعه‌ای از افراد را به صورت تصادفی و در اندازه‌ای بزرگ داشته باشیم، می‌توان ادعا کرد که توزیع‌های نرمال مکرراً اتفاق می‌افتد، اما در شرکت‌ها معمولاً این شرایط را نداریم. افراد نه به صورت تصادفی بلکه به صورت دقیق، انتخاب شده و در موقعیت شغلی قرار داده شده‌اند. در بیشتر موقعیت‌های کاری، عملکرد هر کارمند، برنامه‌ریزی و کنترل شده است و انتظارات معینی از هر فرد می‌رود، لذا آموزش‌هایی معین نیز برای انجام کاری خاص دیده‌اند. در ثانی، تعداد افراد در هر بخش/ واحد نیز نمی‌توانند شرط اندازه بزرگ را تحقق بخشند. با این توضیحات، مشخص است که الگوهای عملکردی کارکنان در سازمان‌ها، اغلب تابع توزیع نرمال نیست، لذا شناسایی سهم معینی از افراد دارای عملکرد پایین با استفاده از سیستم رتبه‌بندی اجباری، با مشکلاتی عدیده روبه‌رو است.

 نخستین خطر جدی موجود این است که احتمالاً تعدادی از نیروهای مناسب ( افراد دارای عملکرد در حد انتظار یا فراتر از آن) به اشتباه جزء افراد دارای عملکرد پایین تلقی شوند. مثلاً، بعضی از گروه‌ها، سازمان‌ها یا تیم‌ها، همیشه بهتر از دیگران هستند. در این محدوده‌ها، افرادی که راضی و خرسند هستند و یا حتی عملکردی عالی دارند، براساس معیار کلی سازمان ممکن است جزء نیروهای دارای عملکرد پایین محسوب شوند، آن هم تنها به این دلیل که در گروهی از بهترین کارکنان قرار گرفته‌اند.

یک گروه یا سازمان ممکن است شامل تعداد زیادی از کارکنانی باشد که ضرورتاً عملکردی مشابه دارند و نمی‌توان افرادی را کاندید سهمیه ضعیف کرد. این کار مستلزم آن است که مافوق باید از میان افرادی که عملکردی مشابه دارند، بعضی‌ها را برای اخراج و بقیه را برای ابقا شناسایی کند. بسیار طبیعی است که سرپرستان در برابر چنین انتخابی، مقاومت کنند و زمانی که باید این کار را انجام دهند، رفتاری ناعادلانه داشته باشند زیرا انتخاب آنها غیرواقعی و غیرمنطقی است.

● ارزیابی‌های اثربخش

قبل از درخواست از مدیران برای شناسایی افراد دارای عملکرد پایین، ضروری است سیستم‌های اثربخش مدیریت عملکرد را در سازمان ایجاد کنیم. سیستم‌های ارزیابی متوازن و برنامه‌ریزی منابع سازمانی دو منبع مهمی هستند که در راستای افزایش کمیت و کیفیت داده‌هایی که مدیران اجباراً برای سنجش عملکرد از آنها استفاده می‌کنند، به کار می‌روند. اگر دانش و مهارت مدیران در ارزیابی عملکرد پایین باشد، لازم است تا آموزش ببینند و بدانند که چگونه رفتار کنند و چه چیزی از آنها انتظار می‌رود. ارزیابی‌های اثربخش لازم است بازخوردهای اصلاحی مؤثری را برای بهبود و اصلاح عملکرد افراد و سازمان، مهیا کنند و با سایر خرده سیستم‌های مدیریت منابع انسانی ادغام و یکپارچه شوند.

حسن عباس زاده – رئیس برنامه ریزی انرژی

منابع:

1.     
دسلر،گری: مدیرت منابع انسانی،ترجمه:علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، دفتر پژوهش های فرهنگی، 1378

2.      میرسپاسی، ناصر: ارزشیابی عملکرد افراد،مجموعه شانزدهم،مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1378

3.      اشکنانی ، محمد ابراهیم ،ترجمه ی ویسی ،مدیریت و ارزیابی(مفاهیم و کاربرد ها)،شرکت چاپ و نشر بین الملل 1387

4.      علوی، الف، 1369، ارزشیابی عملکرد کارکنان، مجله مدیریت دولتی، شماره 10

5.      سید جوادین، رضا ، مبانی و کاربردهای مدیریت منابع انسانی و امور کارکنان ، انتشارات نگاه دانش، 1381

6.      سعادت، اسفندیار، مدیریت منابع انسانی،1390

7.      محمد صادق چکامه گوی مطلق، چالشهای ارزیابی کارکنان در سازمانها 1393

8.      بووی انجلا، 1369، مدیریت نظامهای حقوق و دستمزد، ترجمه محمد صائبی، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی، چاپ اول

9.      رابینز1377، تهران، رفتار سازمانی، ترجمه دکتر علی پارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی، انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی، چاپ اول

10.  دسلر 1371، مبانی مدیریت، ترجمه داود مدنی، جلد دوم، چاپ آرین، چاپ دوم
 علوی  1369، ارزشیابی عملکرد کارکنان، مجله مدیریت دولتی، شماره 10

11.  گریفین  1375، رفتار سازمانی، ترجمه دکتر سید مهدی الوانی و دکتر غلامرضا معمارزاده، انتشارات مروارید چاپ دوم

12.  میرسپاسی 1375، تهران، مدیریت منابع انسانی و روابط کار، انتشارات شروین، چاپ پانزدهم