چگونه در صنعت پتروشیمی نیروی انسانی را تبدیل به سرمایه انسانی کنیم؟

برخی بر این باورند که چون پایه این صنعت بر میزان سرمایه استوار است، نیروی انسانی اهمیت چندانی ندارد، اما واقعیت چیز دیگری است و آن اینکه اتفاقا چون این صنعت به شدت نیاز به سرمایه دارد و فناوری های جدید بسیار گران هستند، اگر نیروی انسانی کار خود را به درستی انجام ندهد، عملا سرمایه فیزیکی راه به جایی نخواهد برد. بنابراین اگر سایر صنایع با نیروی انسانی سر و کار دارند، در این صنعت نیروی انسانی نیز حکم سرمایه ای ارزشمند را دارد که می تواند برای یک سازمان نعمت باشد یا نقمت.

شواهد و قرائن زیادی وجود دارد که در حال حاضر صنایع مادر مانند نفت، گاز و پتروشیمی به نقطه بحران از نظر دسترسی به سرمایه انسانی نزدیک شده اند. برخی از دلایلی که برای این موضوع مطرح می شوند عبارتند از:

1.      در حال حاضر بخش مهمی از نیروی کار در این بخش ها در بازه 60-45 سال هستند و این نشان دهنده عدم توجه به حضور جوانان باانگیزه در این صنعت است.

2.      تقاضاهای تکنولوژیکی در این صنعت، همگام با سایر صنایع، متحول شده است و نیروی انسانی موجود تخصص های لازم برای حداکثرسازی بهره وری را ندارند.

3.      به دلیل عدم وجود نیروی انسانی کافی، میزان کار و فعالیت نیروهای موجود افزایش یافته و حتی انتظار می رود در آینده نیز بیشتر شود. چون تربیت نیروی متخصص در این زمینه بسیار زمان بر است.

4.      نیاز به رشد روزافزون این صنعت از یک سو، و پتانسیل این صنعت برای تبدیل شدن به یکی از بخش های پیشران اقتصاد از سوی دیگر، موکد این نکته است که بدون سرمایه انسانی نمی توان به هدف مذکور نایل آمد.

گروه های سنی نیروی کار در صنعت پتروشیمی

نمودار 1 سه نوع نیروی کار موجود در صنعت پتروشیمی را نشان می دهد که در بازه های تجربه ای مختلفی قرار دارند.

نمودار 1- میزان تجربه نیروی کار در صنعت پتروشیمی

منبع: Bain and Company

1.      ناحیه 1 در نمودار بالا تعداد نیروی کار جوانی را نشان می دهد که وارد این صنعت شده اند اما تجربه کافی ندارد.

2.      ناحیه 2 نشان می دهد که در صنعت پتروشیمی تعداد افرادی که تجربه کاری آنها بین 10 تا 20 سال باشد بسیار کم است.

3.      تعداد نیروی کار مشغول در صنعت پتروشیمی که بیش از 20 سال تجربه کاری دارند هم چندان کم نیست، اما به احتمال زیاد تا 50 درصد آنها در 5 تا 7 سال آینده بازنشست می شوند و این امر باعث می شود که نیروی انسانی که برای سازمان حکم سرمایه را پیدا کرده با نیروی کار کم تجربه جایگزین شود.

توسعه سرمایه انسانی، موضوعی استراتژیک در صنعت پتروشیمی

در سال های اخیر مخصوصا به لطف قیمت پایین نفت خام و گاز طبیعی که خوراک واحدهای پتروشیمی را تشکیل می دهند، این صنعت در مناطق مخالف جهان گسترش یافته است. اما نگاهی به ترکیب سنی و تجربه ای نیروی کار حاضر در این صنعت نشان می دهد که تعداد افراد متخصص در این صنعت به شدت کم است. کمبود سرمایه انسانی توانایی انجام بهینه و به موقع تعهدات شرکت های پتروشیمی به شرکت های داخلی و خارجی را تحت تاثیر قرار می دهد. این موضوع زمانی نگران کننده تر می شود که بدانیم تعداد نیروی انسانی متخصص در بخش هایی مانند مدیریت پروژه ها بیشتر احساس می شود.

یکی از دلایل کمبود نیروی انسانی در این صنعت این است که به دلیل رکود گسترده در کشور و همچنین در سطح جهان، کارفرمایان برنامه های استخدامی خود را متوقف کرده، سن بازنشستگی را کاهش داده و حتی برنامه های آموزشی نیروی کار جوان را نیز به تعویق انداختند.

برای مقابله با این مشکل و حل آن قبل از آنکه دیر شود استراتژی های متفاوتی وجود دارد. یکی از این استراتژی ها که در بسیاری از شرکت های پتروشیمی نیز به کار گرفته می شود استراتژی کوتاه مدت است که در آن مواردی از این دست مدنظر قرار می گیرند:

1.       افزایش دستمزدها به منظور جذب نخبگان: یا پرداخت پاداش یا کارمزد بالاتر به نیروی انسانی متخصص، این اقدام اگرچه در ظاهر مناسب به نظر می رسد، اما اولا یک بازی ا جمع صفر است (یعنی در نهایت عایدی ندارد)، ضمن اینکه لزوما بهترین استعدادها را جذب نمی‌کند.

2.      بازگرداندن نیروهای بازنشسته به سر کار: برخی از شرکت ها نیز سعی می کنند که با استخدام پاره وقت بازنشستگان از کارایی آنها در جهت افزایش بهره وری نیروی انسانی بهره بگیرند. اگرچه ممکن است این اقدام در کوتاه مدت تاثیرگذار باشد اما تمرکز آن به جای توسعه سرمایه انسانی تنها بر انجام موقت کار و رسیدن به هدف در کوتاه مدت است.

اما راه دیگر حل این مشکل که مسلما نتایج بلندمدت و مثبتی برای هر سازمان و صنعت در کل خواهد داشت این است که یک استراتژی برای برد انتخاب کنید. نمودار 2 نمونه چنین استراتژی را نشان می دهد.

نمودار 2- استراتژی برنده- برنده در توسعه سرمایه انسانی

·         یک پایه و اساس برای طرح استخدامی خود طراحی کنید، این پایه باید علمی و کاربردی باشد نه بر اساس ایده های شخصی و حدس و گمان

·         چشم انداز روشنی از نیازها و توانمندی های سازمان در طول 1، 3، 5 و 10 سال آینده داشته باشید.

·         تمرکز خود را به طور مساوی بر روی مسائلی همچون استخدام، توسعه توانمندی های نیروی انسانی و آموزش و حفظ انگیزه آنها تقسیم کنید.

همانطور که در نمودار 2 مشاهده می کنید، سه عامل مهم در توسعه سرمایه انسانی نقش دارند که عبارتند از استخدام، توسعه و ابقای نیروی انسانی کارآمد. اما هر یک از این سه مرحله نیز خود الزامات و عواملی دارد که در جدول 1 خلاصه شده اند.

جدول 1- برخی از عوامل موثر بر موفقیت طرح های استخدام، توسعه و ابقای نیروی انسانی

نکته مهمی که نباید مغفول بماند این است که صرفا انتخاب استراتژی به موفقیت نمی انجامد، بلکه به منظر موفقیت کارفرما حتما باید اقدامات لازم را نیز در دوره های زمانی مختلف انجام دهد. نمودار 3 گام های منجر به موفقیت در استراتژی توسعه سرمایه انسانی را به طور خلاصه نشان می دهد.

همانطور که در این نمودار مشاهده می شود رویکرد منجر به موفقیت استراتژی توسعه سرمایه انسانی دارای 3 گام مهم است که این گام ها عبارتند از اصول استراتژیک، انتخاب ها و انعطاف پذیری که اگر این گام ها با اقداماتی که ذیل هر مورد مطرح شده و به موقع انجام شود منجر به گام چهارم یا همان موفقیت می شود.

 نمودار 3- رویکرد منجر به موفقیت در توسعه سرمایه انسانی

 مثال: استراتژی یک شرکت پتروشیمی برای توسعه سرمایه انسانی در کوتاه مدت و بلندمدت

1-   تقاضای کوتاه مدت نیروی کار

اقداماتی که باید انجام شود:

§        شناسایی مشاغل حساس و مهم، و یک رویکرد هدفمند برای استخدام نیروی انسانی در این مشاغل

§        مرور تاریخ بازنشستگی طبیعی

§        افزایش تعداد قراردادها به طوری که از پر شدن پستهای کلیدی اطمینان حاصل شود

2-  استخدام نیروی کار در بلندمدت

اقداماتی که باید انجام شود:

§         استفاده از یک مدل استخدامی برای تعیین اهداف استخدامی مناسب در بلندمدت

§         افزایش تعداد بورسیه های آموزشی

§         افزایش استخدام نیروی انسانی تحصیل کرده

3- بازسازی توانمندی ها

اقداماتی که باید انجام شود:

§         طراحی نقشه نیازمندی ها و توانمندی ها برای بازه های زمانی 1، 3، 5 و 10 ساله و در نظر گرفتن ارتباط آن با تعداد مهاجرت ها به خارج از کشور و نیازهای آموزشی

§         تقویت سیستم کنترل و برنامه ریزی شغلی

§         توسعه یک نظام متمرکز برای مدیریت استعدادهای برتر

§         توسعه یک نظام ادغامی برای مدیریت استعدادها

4- حفظ توانمندی ها

اقداماتی که باید انجام شود:

§         آغاز یک برنامه جامع برای مرور مقایسه ارزش های اقتصادی

§         پیشنهاد تغییر شرایط برای کارمندان محلی و خارجی