نکته مهم دیگری که در این زمینه باید به آن اشاره کرد این است که میزان حقوق و دستمزد متناسب با میزان بهره وری تولیدی نباشد می تواند مصائب اقتصادی بی شماری را به بار آورد. بنابراین یک شرکت پتروشیمی مدرن برای اینکه بتواند به هدف خود در زمینه رقابت پذیری دست یابد، باید در بکارگیری و حفظ نیروهای ارزشمند نقش برجسته ای ایفا کند ضمن اینکه باید برنامه دقیق و مفصلی نیز برای حفظ نیروی کار و توانمندسازی آنها داشته باشد تا بهره وری و کارایی آنهاکاهش نیابد.
در این رهگذار یکی از چالش های اساسی که شرکت های پتروشیمی با آن مواجه هستند تامین نیروی انسانی متخصص و غیرمتخصص است. این امر در ابتدا ممکن است بسیار سخت و بعید به نظر برسد اما در صورتی که اصول اولیه آن به درستی رعایت شود و شرکت یکی از اهداف اصلی خود را توانمند سازی نیروی انسانی در طول زمان قرار دهد می تواند به تعالی سازمان کمک کند. در این گزارش سعی می شود تا راه های توانمندسازی نیروی انسانی مورد بررسی قرار گیرد. پیش از آن ابتدا باید توانمند سازی را تعریف کنیم.
کاربرد اصطلاح توانمند سازی در مدیریت، به دموکراسی اداری و دخیل نمودن کارکنان در تصمیم گیری های سازمانی تحت عناوین تیم سازی، مشارکت و مدیریت کیفیت جامع اطلاق می گردد. تقریباً تا دو دهه قبل تعریف عملیاتی و واضحی برای توانمندسازی ارایه نشده بود.تا اینکه در سال 1988، کانگروکاننگو[1] گامی بسیار اساسی در این زمینه برداشتند. به زعم آنها، برای تجزیه و تحلیل مفهوم توانمندسازی، ابتدا باید سیر تاریخی تعاریف توانمندسازی را بر اساس رویکردهای متفاوت مورد بررسی قرارداد. به طور خلاصه، رویکردهای توانمندسازی شامل رویکردهای ارتباطی، انگیزش و شناختی است. در رویکرد ارتباطی توانمندسازی فرایندی است که طی آن مدیر قدرت خود را با زیردستانش تقسیم می کند، به عبارت دیگر، در این رویکرد توانمندسازی هم ان تفویض اختیار است[2] مطابق رویکرد انگیزشی، هر راهبردی که به «افزایش حق تعیین فعالیت های کاری«،»خود تصمیم گیری» و نهایتاً «کفایت نفس» کارکنان بیانجامد، توانمندسازی آنها را به دنبال خواهد داشت. با این فرض،توانمندسازی عبارت است از فرایند تقویت شایستگی افراد سازمان از طریق شناسایی و حذف شرایطی که باعث احساس بی قدرتی در آنها می شود. در نهایت، مطابق رویکرد شناختی، توانمندسازی، فرایند «افزایش انگیزش درونی برای انجام وظایف محوله» است. این فرایند به تجارب مثبتی اشاره دارد که افراد به طور مستقیم از انجام وظایف شان کسب می کنند.
انواع توانمندسازی
1. فردی: در این مدل، کارکنان با کسب مهارتها قادرند بدون نیاز به حضور مستقیم سرپرست، فعالیت کنند. در این مرحله، قدرت تجزیه و تحلیل کارکنان رشد یافته و می توانند برای پرسش ها و مشکلات خود پاسخ و راه حل مناسب پیدا کنند. همچنین شخص قادر است در شرایط جدید رفتارش را تنظیم کرده، در مقابل عملکرد و تصمیم های ش مسئول و پاسخگو باشد.
2. سازمانی: در این سطح که ویژه مدیران است، آنان قادر می شوند برنامه های کلی سازمان را تدوین کنند. آنها تصمیم می گیرند چه کارهایی توسط چه کسانی و چطور انجام گیرد. مدیران به وظایفشان آگاه بوده،کماکان هدایت کارکنان را بر عهده دارند. در این مرحله، مهارت های رهبری را می توان به کارکنانی که توانمند سازی مرحله فردی را با موفقیت گذرانده اند،آموزش داد.[3]
چالش های توانمندسازی کارکنان
یکی از مشکلات اساسی دستگاه های اجرایی، کمبود منابع انسانی ورزیده و ماهر است. از آنجا که عمدتاً افراد از بعد دانش نظری و تئوریکی مشکلی نداشته ولی فرصت مناسب برای کاربرد عملیاتی آن دانش به ندرت فراهم می گردد، آموزش منابع انسانی و افزایش مهارت های شغلی آنان برای انجام وظایف پس از ورود به سازمان، شاید یکی از مهمترین راهکارهایی است که میتوان برای توانمندسازی نیروی انسانی در سازمان به کار گرفت. مهمترین چالشهای موجود را از دو بعد مدیریتی و پیامدی میتوان مورد بررسی قرار داد.
چالشهای مدیریتی
نبود باورپذیری: برخی از مدیران بر این باورند که کارکنان، نه تنها برای انجام مسئولیت های برعهده به اندازه کافی ماهر نیستند، بلکه توانمندی لازم برای ایفای نقشه ای جدید را نیز ندارند.
آنها معتقدند توانمندی ذاتی است نه اکتسابی و به همین دلیل با کلیه امور و فرآیندهای مرتبط با تواناسازی کارکنان مخالفت و یا در مسیر انجام آن مانع تراشی می کنند.
تهدید امنیت مدیریتی: برخی دیگر از مدیران گمان می کنند که توانمند شدن کارکنان، موجب از دست دادن کنترل امور خواهد شد. بنابراین آنان در تسهیم یا انتقال مهارتهای کاری خود رغبت چندانی نشان نداده و ترجیح می دهند که خودشان روی و ظایف کارکنند تا اینکه دیگران را درگیر سازند.
تخصیص نیافتن اعتبارات کافی: هر چند برنامه هایی که در راستای تواناسازی کارکنان انجام می شود، در نهایت به تعالی و رشد کیفی سازمان منجر خواهد شد. هنوز مدیران و تصمیم گیرندگانی هستند که تخصیص بودجه برای اینگونه برنامه ها را هزینه سربار تلقی می کنند و آنرا بار اضافی سازمان بر می شمارند و متأسفانه چنین قاعده هایی از تجربه عملی بسیاری از سازمان ها سربرآورده است.
چالشهای پیامدی
تغییرسبک مدیریتی: در برنامه های توانمندسازی، سبک های مدیریتی به سبک های رهبری تغییر خواهندکرد. این تغییر همواره خاصیت چالش زایی به دنبال دارد . چرا که لازمه آن، زیر سوال بردن شیوه های معمول کاری، ریسک پذیری و تجربه کردن، تمرکز بر فعالیت های تیمی، افزایش دامنه اختیارات کارکنان،توجه به ارزش های جدید، تمایل به تبادل اطلاعات سازمانی و بهبود روش ها است که در اکثر مواقع مقاومت شدید همه سطوح سازمانی را به دنبال خواهد آورد.
تغییرعملکردکارکنان: برنامه های توانمندسازی موجب خواهند شد که کارکنان به صراحت حرف بزنند، به جای پیدا کردن مقصر در جستجوی راه حل باشند، مشارکت جو شوند، مصالح جمع را بر منافع فردی ترجیح دهند و در نهایت این که به دنبال شاخص شدن نباشند و به جمع بیاندیشند. این در حالی است که وجود ساختار متمرکز در اکثر سازمان ها، موارد برشمرده را از پتانسیل ایجاد چالش برخوردار و مشکلات عدیده ای به ویژه در حوزه روابط کاری ایجاد می کند.
تغییرساختارسازمانی: در فرآیند تواناسازی، ساختار سازمانی از هرمی به دایره ای تغییر خواهد یافت. این تغییر ساختار، ضمن اینکه به کارکنان اجازه می دهد با درجه آزادی و مسئولیت پذیری بیشتر فعالیت کنند، روحیه مشارکت و کار گروهی را به عنوان یک ارزش عمده سازمانی تلقی می کند و در مواجه با ساختار هرمی که در آن کاری انجام نمی شود، مگر آن که تایید و امضای آن پیشاپیش گرفته شده باشد، چالش های متعددی را ایجاد خواهد کرد.
رابطه بین توانمندسازی و تحول سازمانی
صاحب نظران مدیریت تحول و بهسازی سازمان، متغیر جدیدی با عنوان توانمندسازی کارکنان را به عنوان عامل اثرگذار در بهبود عملکرد و بهسازی منابع انسانی معرفی کرده اند. برای توانمندسازی نیروی انسانی مراحلی وجود دارد که عبارتند از:
مرحله تسلط: یک مدیر، هنگامی می تواند افرادی را که در حیطه نظارتش هستند، توانمند سازد که خودش بر آن نیروها اشراف کامل داشته باشد. در این مرحله مدیر به دلیل اقتداری که دارد، تصمیمی گیرد و کارکنان تصمیم های او را به مرحله اجرا در می آورند، تا از این راه به توانایی های آنان افزوده شود.
مرحله مشورت: هدف این مرحله،این است که افراد یاد بگیرند. در این مرحله، مدیر با کارکنان مشورت می کند و حتی در مواردی که می داند کارکنان اشتباه می کنند با آنها موافقت می کند تا در عمل با مشکلات برخورد کند.
مرحله مشارکت: در این مرحله، تصمیم ها به طور مشترک گرفته می شوند.
مرحله تفویض اختیار: در این مرحله به افراد اختیار داده می شود که تصمیم بگیرند.
یکی از مهمترین مبانی تحول سازمانی، به کارگیری مدل مشارکت- توانمندسازی است. مشارکت در برنامه های تحول سازمان، مختص نخبگان یا افراد سطح بالای سازمان نیست، بلکه باید به طور وسیعی در سراسر سازمان گسترش پیدا کند. افزایش مشارکت و توانمندسازی، از عمده ترین هدف های اصلی و ارزشهای والای حوزه تحول سازمان به شمار می آیند. مشارکت، نوعی اکسیر قدرتمند است که مورد علاقه افراد است و به گونه قابل ملاحظه ای عملکرد فردی و سازمانی را بهبود می بخشد. برای توانمند سازی باید به افراد قدرت داد. این مهم از راه اختیاردهی به افراد برای مشارکت، اتخاذ تصمیم ها، ابراز ایده ها، اعمال نفوذ و نیز مسئولیت دهی به افراد، محقق می شود. به همین علت، مشارکت، شکل موثری از توانمندسازی است. مشارکت، توانمندسازی را افزایش می دهد و توانمندسازی نیز در عوض، عملکرد و سلامت فرد را بهبود می بخشد. در حوزه تحول سازمان، برنامه های ایجاد تغییر به گونه ای دقیق طراحی می شوند تا میزان دخالت و مشارکت رهبران و اعضای سازمان افزایش بابد. محور اصلی تحول سازمان، توانمندسازی است.