114

چارچوب تحلیلی برای استراتژی شرکت ها در شرایط رکودی

(یکشنبه ۱۵ مهر ۱۳۹۷) ۰۸:۰۰

استراتژی و عملکرد کسب و کار بسته به منابع و توانمندیهای موجود، درک صاحبان یا مدیران مربوطه از تهدیدها و فرصتهای موجود و ....خواهد بود .

چارچوب تحلیلی برای استراتژی شرکت ها در شرایط رکودی

چارچوبی تحلیلی برای مطالعه و بررسی استراتژی و عملکرد کسب و کار در شرایط دشوار اقتصادی در نمودار 1 ارائه شده ­است. استراتژی و عملکرد کسب و کار بسته به منابع و توانمندی ­های موجود، درک صاحبان یا مدیران مربوطه از تهدیدها و فرصت­ های موجود[1]، و همچنین زمینه ­های گسترده ­تری از جمله پیش ­زمینه سازمانی، شرایط بازار، و وضعیت نهادی و فرهنگی، خواهد بود[2].

نمودار 1: چارچوب تحلیلی برای استراتژی شرکت‌ها در شرایط رکودی

مقاله

 

بازارهای سرمایه، کار، و محصول که شرکت­ ها در آنها فعالیت می ­کنند، حساسیت آنها به اوضاع نامناسب اقتصادی، و بستر گسترده ­تر سازمانی از جمله کمیت و کیفیت کمک­های دولت به شرکت­ ها، همگی عواملی هستند که بر چگونگی انطباق شرکت­ ها با شرایط رکود و عملکرد متعاقب آنها تاثیرگذار هستند.

منابع و توانمندی­ های شرکت­ ها ممکن است برای افزایش بهره­ وری عملیاتی به کار گرفته ­شود، یا آنکه توانمندی­ های پویای سازمان می ­تواند در جهت جستجو برای خلق فرصت­های ایجاد درآمد جدید گسترده­ شود. شرکت­ها برای افزایش توانمندی­های خود، استراتژی­های مختلفی به کار می­گیرند؛ به طور مثال، استراتژی پورتفوی (واگذاری شرکت­های زیرمجموعه، تحصیل، اتحاد با سایر شرکت­ها، ایجاد محصولات جدید)، استراتژی رشد (به طور مثال، تقویت و تثبیت، کنار کشیدن از برخی بازارها، رو نمایی از محصولات جدید، ورود به بازارهای جدید)، استراتژی کسب و کار (به طور مثال، تمرکز بر هزینه­ ها، اجرای سیستم تمایز قیمتی، یا سیاست­های دو منظوره)، و استراتژی تامین مالی (به طور مثال، تمدید مهلت پرداخت وام، جمع­ آوری سرمایه بیشتر).

 این استراتژی ­ها از طریق گستره­ای از اقدامات درآمد زا و افزایش ­دهنده بهره­ وری اجرایی می­ شوند. پیامدهای عملکردی اجرای این استراتژی­ ها شامل فروش بیشتر، سود بیشتر، و کسب سهم بیشتری از بازار هستند.

رکودها گرایش­ های متناقضی خلق می­ کنند؛ برخی از آنها شرکت ­ها را در راه دستیابی به اهداف خود محدود می­ کنند، در حالی که برخی دیگر آنها در نیل به هدف خود یاری می­دهند. کاهش تولید ناخالص داخلی بر هزینه و اطمینان مصرف ­کننده فشار وارد می­کند، که این واقعیت تبعاتی را برای عملکرد کسب و کارها دارد؛ البته این موضوع همزمان قیمت دارایی ­ها را پایین خواهد آورد، و این امر به نوبه خود تحصیل منابع را تسهیل می­ سازد.

کاهش تقاضای کل همچنین می­ تواند به خروج برخی شرکت­ ها (به ویژه شرکت­ های جدید) از فعالیت در بازار بینجامد[3]، و این امر نیز به نوبه خود سهم بازار بیشتری برای شرکت ­هایی که بتوانند به فعالیت خود ادامه دهند، به ارمغان خواهد آورد. هر دو فرایند محدودسازی و توانمندسازی شرکت ­هایی که بتوانند به فعالیت خود ادامه دهند- به طور همزمان و البته به صورت نابرابر در دوران رکود اتفاق خواهد افتاد. شرکت ­ها از طریق تحصیل منابع و بسیج تمام منابع خود این گرایش ­ها را تجربه کرده و به آن کمک می­کنند. اینگونه نیست که رکود تاثیر یکسانی بر شرکت ­ها داشته ­باشد؛ بنابراین، یک شیوه واحد و پذیرفته ­شده که بتواند برای تطبیق با رکود برای تمام شرکت­ ها به کار رود، وجود ندارد. استراتژی­های موفق، مختص به شرایط بوده و بنابه جغرافیا و صنعت مورد نظر، متفاوت هستند.

بازارها به شرکت­ها فشار وارد می­ کنند تا آنها خود را با شرایط در حال تغییر تطبیق دهند، و یا آنکه از بازار خارج شوند. اما شرکت­ ها در تفسیر خود از سیگنال­های موجود در بازارها و انتظار راجع به واکنش ذینفعان از جمله شرکای فعلی و آینده، رقبا، مشتریان، تامین­کنندگان، سرمایه­ گذاران و دولت متفاوت عمل می­کنند.

با این حال، شناسایی تهدیدها و فرصت­های خاص نمی ­تواند توضیح دهد که شرکت­  ها چگونه دست به تطبیق می­زنند یا دلیل تطبیق آنها را نشان دهد، و یا مشخص کند پیامدهای تطبیق چیستند. شرکت­ها در رابطه با استراتژی ­هایی که اتخاذ می­کنند، تا حدی بر حسب صلاحدید عمل می­کنند، گرچه میزان برخورداری از حق انتخاب شدیداً متاثر از منابع و شرایط موجود است[4]. به طور مثال، شرکت­ های بزرگ­تر ممکن است به علت برخورداری از منابع و انعطاف ­پذیری بیشتر در مقابل شوک ­های محیطی، برای انتخاب استراتژی، بیشتر از صلاحدید خود استفاده کنند.

شرکت­ها راجع به اینکه چه کالاها و خدماتی را ارائه دهند (و بنابراین از کدام بازار خارج شده و یا به کدام بازار وارد شوند)، چگونگی تولید، قیمت­ گذاری، و جذب انواع خاصی از مشتریان، تصمیماتی استراتژیک اتخاذ می­کنند. این گفته در مورد شرکت ­ها (هم در دوران رکود و هم در دور­ه­های رونق) درست است.

تمام شرکت­ ها در شبکه ­ای از ارتباطات  با سایر ذینفعان هستند- به طور مثال، رقبا- و این واقعیت بر استراتژی و عملکرد کسب و کارها تاثیرگذار است. به طور مثال، مقررات‌های صنعت مربوطه، اندازه بازار، و ثبات یا نوسانی بودن بازار بر رفتار مدیریتی و پیامدهای آن تاثیرگذار هستند. شرکت­ هایی که در بازارهایی فعالیت می­ کنند که نیازمند نوآوری­های متعدد هستند- مثلاً بسیاری از بازارهای الکترونیک مصرف­ کننده- حتی در شرایط رکود نیز مجبور هستند دست به نوآوری بزنند.

نوآوری اغلب نیازمند سرمایه ­گذاری مستمر در واحد تحقیق و توسعه، آموزش و حقوق مالکیت فکری است. شرکت­ هایی که دارای منابع محدودی هستند و نمی­ توانند بودجه اضافی را به این منظور اختصاص دهند، ممکن است در اتخاذ استراتژی­هایی که نیازمند سرمایه­ گذاری­ های پرهزینه هستند، با مشکل مواجه باشند. برعکس، در بازارهایی که به قیمت محصول حساس هستند، شرکت ­ها باید به این نکته توجه کنند که آیا کاهش قیمت یا حفظ قیمت می­تواند احتمالاً به خلق درآمد بیشتر منجر شود یا خیر؛ به ویژه زمان­هایی که رقبا در حال اتخاذ تصمیمات مشابهی هستند.

شرایط رکود البته ممکن است باعث تحریک فروش بیشتر در برخی از انواع کالاها شود؛ به طور مثال، هر جا که مشتریان برای کاهش هزینه ­ها به خرید کالاهای ارزان­ قیمت ­تر روی آورند. به طور مثال، شرکت ­هایی که خدمات انحلال شرکت­ ها را انجام می­دهند، ممکن است به علت نیاز بیشتر به دریافت این خدمات، فروش بیشتری از آنِ خود کنند. شرایط رکود انواع مختلفی از تهدیدها، فرصت­ ها و واکنش ­های متفاوت کسب و کارها را با خود به همراه دارد.

تبعاً، پیامدهای عملکردی اتخاذ استراتژی­های تطبیق با این شرایط نیز متفاوت هستند. شرکت ­هایی که سریعتر و بهتر خود را تطبیق دهند- بدون اینکه از قبل بدانند «بهتر» چیست- با احتمال بیشتری در شرایط رکود خود را حفظ خواهند کرد و خود را برای بهبود مهیا خواهند ساخت. اما شرکت ­ها هر شیوه­ای را که برای تطبیق با شرایط رکود در پیش گیرند، اقدامات آنها پیامدهای بلندمدت­ تری به همراه خواهد داشت.

به طور مثال، کاهش هزینه ­های مربوط به سرمایه ­گذاری ممکن است باعث بقا در کوتاه ­مدت باشد، اما می­تواند هنگامی‌که روند بهبود اقتصادی آغاز می­شود، بر توانایی شرکت برای رقابت با دیگر شرکت­ ها تاثیر منفی بر جای گذارد[5]. البته حفظ منابع در سطوح پیش از رکود نیز ممکن است به کم­ شدن ظرفیت، هزینه­ های سربار بیش از حد، و کاهش سودآوری منجر شود.

استراتژی کسب و کار: ملاحظات کلی

استراتژی ­های کسب و کار اساساً در ارتباط با دو سوال عمده هستند:

 1) شرکت مورد نظر در چه نوع کسب و کاری فعالیت می­کند؟ و با توجه به این موضوع،

 2) شرکت­ ها چگونه با یکدیگر رقابت می­کنند؟

مدیریت استراتژیک در ارتباط با این موضوع است که شرکت­ها به منظور خلق درآمد بیشتر، چگونه مزیت رقابتی برای خود ایجاد کرده و آن را حفظ می­کنند؟ در یک استراتژیِ در حال رشد، شرکت ­ها سه مجموعه متمایز از فعالیت­ها را انجام می­دهند: تحلیل استراتژیک، انتخاب استراتژیک، و اجرا یا به ­کارگیری استراتژیک. به طور معمول، گزارش­ها نشان می­دهد که شرکت­ها موقعیت استراتژیک خود را از طرق زیر ارزیابی می­کنند:

الف) بررسی دقیق محیط برای یافتن فرصت­ها و تهدیدهای بالقوه بازار؛

 ب) ارزیابی توانایی­ های استراتژیک خود؛

ج) سنجش عوامل محدودکننده و کمک ­کننده به استراتژی.

شرکت­ها از حیث اینکه چگونه این فعالیت­ها را انجام می­دهند، با یکدیگر متفاوت هستند. در شرکت­ها و سازمان­های بزرگ، تحلیل، انتخاب و اجرای استراتژیک اغلب فعالیت­هایی متمایز هستند که توسط افراد متفاوتی انجام می­شوند؛ در حالی که در شرکت­های کوچک، یک فرد ممکن است هر سه فعالیت را (اغلب به طور همزمان) خود انجام دهد[6].

دو مکتب اصلی استراتژی در پیشینه پژوهشی اخیر وجود دارد: مکتب موضعی و دیدگاه منبع-محور. مکتب موضعی که توسط پورتر (1980) محبوبیت یافت، بر آن است که شرکت عمدتاً باید دغدغه دستیابی به «همخوانی استراتژیک» با محیط خود را داشته ­باشد؛ یعنی ارزیابی نیروهای رقابتی که در محیط وجود دارند (نیروهای پنجگانه رقابتی پورتر) به منظور سنجش این موضوع که کجا و چگونه می­توان به بهترین شکل به رقابت پرداخت. در دیدگاه منبع-محور، که ابتدا توسط پنروز (1959) معرفی و سپس توسط روملت (1984)، ورنرفلت (1984)، و بارنی (1991) توسعه یافت، مزیت رقابتی یک شرکت عمدتاً در مجموعه منابعی که در اختیار آن قرار دارد، و اینکه شرکت چگونه می­تواند این منابع را برای دستیابی به مزیت رقابتی گسترش دهد، خلاصه می­شود.

تحلیل­گران اخیر دیدگاه منابع-محور را با استفاده از مفهوم «توانمندی­ های پویا» گسترش داده­اند و منظور آنها در واقع توانایی شرکت ­ها برای توسعه و گسترش منابع و توانمندی­ها به منظور تطبیق با شرایط و محیط در حال تغییر است[7].

در محیطی که تغییراتی اساسی را تجربه می­کند، از قبیل رکود فعلی، مفهوم توانمندی­های پویا ممکن است در ایجاد چارچوبی به منظور درک علت موفقیت، بقا و ورشکستگی شرکت­ها مفید باشد. بنابراین، مفاهیمی ‌دوگانه از تناسب استراتژیک و گسترش استراتژیک وجود دارد؛ به عبارت ساده­تر، نگاه به شرکت «از بیرون به درون» و «از درون به بیرون». هر دو دیدگاه در توضیح رفتار کسب و کار از جمله تطبیق در شرایط رکود با اهمیت هستند.

 



[1] توماس و همکاران 1993

[2] مثلاً کلارک و مولر 1996؛ شوئنبرگر 1997؛ وایتلی 2007

[3] گروسکی و همکاران 2007

[4] ویتینگتون 1989

[5] اسمال بون و همکاران، 1999 الف

[6] کوران 1996؛ اُ گُرمَن 2006

[7] تیس و همکاران، 1997؛ آیزنهارت و مارتین، 2000؛ تیس، 2007


پست الکترونیک را وارد کنید
تعداد کاراکتر باقیمانده: 500
نظر خود را وارد کنید


لوگو-پیام پترو

سایت اطلاع رسانی روابط عمومی

شرکت ملی صنایع پتروشیمی