نعمت زاده ای که فرصت طولانی برای ایجاد جهش در این صنعت و تغییر آن از یک بخش کوچک در وزارت نفت به یک بخش تعیین کننده در صنعت و صادرات غیرنفتی کشور را داشت و از این فرصت به بهترین نحو استفاده کرد.
ابراهیمی اصل با همه احترامی که برای نعمت زاده قائل است به برخی تصمیمات و ایده های او نقد جدی دارد و از بیان آن هم ابایی ندارد.
ابراهیمی اصل اما دوران کوتاهی در پتروشیمی داشت. خودش تغییر گسترده در مدیران و اصلاح قیمت ها را مهمترین دلایل برکناری خود می داند.
او هنوز هم با حرارت و اعتماد به نفس درباره ایده هایش در صنعت پتروشیمی سخن می گوید و معتقداست اگر فرصت طولانی در این صنعت داشت می توانست زمینه توسعه صنایع پایین دستی را فراهم کند و جهش دوم این صنعت را در پایین دست خلق کند.
ابراهیمی اصل هنوز هم با حافظه دقیق و سرعت سخنوری اش شنونده را به وجد می آورد. خلاصه مصاحبه طولانی ما با او را می خوانید.
آقای مهندس ابراهیمی اصل از خودتان بگویید. اینکه کجا متولد شدید، کجا تحصیل کردید و چطور وارد صنعت نفت شدید.
هفتم اردیبهشت 1332 در خمینی شهر به دنیا آمدم و در تمام دوران تحصیلم نفر اول بودم. در رشته ریاضی ، بعد در دانشگاه صنعتی شریف و در دانشکده نفت در همه اینها نفر اول بودم. رشته مهندسی شیمی و گاز خواندم و در ادامه برای ادامه تحصیل به دانشگاه USC امریکا رفتم و فوق لیسانس مهندسی نفت را گرفتم و در ادامه دکتری خود را در رشته ریکاوری شروع کردم تا مرحله تست رفتم و بعد به دلیل شروع مبارزات انقلابی به کشور برگشتم و تحصیلاتم نیمه تمام ماند. از اولین روز پیروزی انقلاب به عنوان فرماندار اهواز شروع به کار کردم و بعد استاندار ایلام و آذربایجان غربی بودم و از سال 61 هم به عنوان کارمند رسمی وزارت نفت با سمت مدیر عامل شرکت نفت فلات قاره و عضو هیئت مدیره شرکت ملی نفت ایران و عضو هیئت مدیره شرکت کالای نفت ایران مشغول به کار شدم. فعالیتم را در حوزه نفت شروع کردم اما در سالهای گذشته بخش عمده دوران خدمتم را در سنگرهای مختلف انجام داده ام.
همانطور که خودتان گفتید، بیشتر فعالیتهای شما در این سالها در حوزه نفت بوده ، چطور شد که مسئولیت معاون وزیر در امور پتروشیمی را پذیرفتید ؟ چه اتفاقی افتاد و اگر خاطره ای در این میان هست بازگو کنید؟
در سال 59 که استاندار ایلام بودم ، شهید رجایی و شهید آیت الله دکتر بهشتی و آیت الله هاشمی رفسنجانی ، من را به عنوان اولین وزیر نفت رسما معرفی کردند اما رئیس جمهور وقت مخالفت کرد و از کابینه 21 نفره 15 نفر را به مجلس معرفی کرد و حضرت امام به وی گفت که آیا این افرادی که شما قبول نکرده ای را دیدید یا ندیده اید ؟ گفته بودند که ندیده ام و بعد امام گفته بودند با آنها حرف بزنید. رئیس جمهور با ما حرف زد و به من گفت : تو مرد تحصیلکرده و با هوشی هستی ولی سن تو کم است ، 28 سال سن داری ، شما را به جای آقای معینی فر– سرپرست وزارت نفت - بگذارم که پسر او سنش از شما بیشتر است؟ در نهایت من را قبول نکردند.
وقتی که در آذربایجان غربی استاندار بودم آقای احمدی نژاد فرماندار بود و آقای هاشمی ثمره هم معاون سیاسی ایشان و معاون من بود و شناخت از من داشتند. و بعدها مرا از همین جهت انتخاب کردند و در دوره ایشان تصمیم گرفتند که من بیایم. در آن 9 ماه اندی هم که من در این مسئولیت بودم سعی کردیم پروژه هایی را که به دلیل تحریم یا نبود منابع کافی امکان تکمیل پیدا نکرده بودند تکمیل کنیم.
تغییر مدیران در کوتاه مدت آسیب جدی به بدنه صنعت به خصوص پتروشیمی وارد می کند، دوره مدیریتی شما هم کوتاه بود ، شما این آسیبها را چطور دیدید ؟
برای مدیریت یک صنعت باید اهداف استراتژیک کوتاه و بلند مدت داشته باشید و با برنامه حرکت کنید. در زمان حضورم در این صنعت متوجه شدم اعضای هیئت مدیره شرکت ملی صنایع پتروشیمی در 9 تا 11 شرکت و سازمان دیگر عضو هیئت مدیره هستند. از نظر مدیریت استراتژیک و مدیریت کنترل یک مدیر حداکثر باید با 7 نفر رابطه مستقیم کاری داشته باشد. نمی شود فردی عضو هیئت مدیره شرکت ملی صنایع پتروشیمی باشد آن هم در شرایط خاص تحریم و 11 جای دیگر هم عضو باشد. این مسئله مشکلات درون سازمان زیادی را به خصوص در تصمیم گیریهای مهم به وجود می آورد و ضمنا باید در صنایع بزرگ نیروسازی کرد و به همین دلیل تصمیمی استراتژیک گرفتم و گفتم که آقایان هیئت مدیره می توانند در دو شرکت یا طرح به اختیار خودشان عضو باشند.
وقتی این تصمیم را گرفتم 250 جای خالی در هیئت مدیره ها باز شد. در واقع به شکل عملی به مدیران نشان دادم که نمی شود هیئت مدیره و مرجع تصمیم گیری شرکتها در انحصار چند نفر باشد و جای دیگران را اشغال کنند.
بنابراین تدبیر من این بود که از میان خود شرکتها افراد بین 30 تا 40 سال واجد شرایطی را که این شرایط را دارند، معرفی کنند و از هر شرکت حدود 20 نفر انتخاب شدند و با آنها مصاحبه کردیم و به هیئت مدیره معرفی شدند و از میان همان افراد بعضا افرادی مثل آقای بیات بیرون آمد. اسم سایر افراد را نمی برم اما آوردن جوانان به سطح هیئت مدیره ها و فرصت سازی برای تجربه اندوزی از سوی بازنشستگان یکی از کارهای استراتزیک و هوشمندانه بود که توانست پتروشیمی را در بخش واگذار شده و در بخشهای دولتی نجات دهد.
من از 12 دی 84 مسئولیت را بر عهده گرفتم و اولین سری تغییرات را در فروردین 85 و در ادامه آن با فاصله کمی انجام دادم. البته نمی گویم همه افرادی که انتخاب شدند نمره یک داشتند اما تاکید دارم که از میان آنها افراد قابل انتخاب شدند و در عین حال همه آنها با تائید وزیر نفت مشغول کارشان شدند.
البته این اقدامات همراه با انتقادات شدیدی هم بود ؟
وقتی دامنه قدرت و نفوذ مدیران را در یک سازمان تعریف و محدود می کنید تمام بضاعت خودشان را به همه ابزارهای خود در درون و بیرون سازمان به کار میگیرند تا جو را تغییر دهند. وقتی فردی عضو هیئت مدیره پتروشیمی هست و در عین حال در هیئت مدیره 9 شرکت دیگر هم حضور دارد، پاداشها و امکانات و اقتداری که در ارجاع کار به مشاوران و سازندگان دارد ، مسافرتهای خارجی و مذاکرات و ... نوعی نفوذ مدیریتی و قدرت را در سازمان ایجاد می کند و وقتی این محدود می شود تا فقط سیاستگذاری و ارزش گذاری و نظارت بر زمانبندی پروژه ها داشته باشد ، کار سخت می شود.
در دوره قبلی، هیچ وقت برای تاخیر در پروژه ها اعضای هیئت مدیره بازخواست نمی شدند، هرچند که همیشه توضیحاتی برای فرافکنی داشتند و اگر قرار بود بازخواست شوند باید از خودشان در شرکتهایی که عضو بودند بازخواست می شد. این چند نفر به جای 250 نفر جا اشغال کرده بودند و چون به وظایفشان نمی رسیدند.
وقتی می بینید که در یک مجموعه سرطانی وجود دارد باید مسئولیت درد و خونریزی و هر اتفاق دیگری را پذیرفت چرا که اگر زود به دادش نرسید دیر خواهد شد و دیگر نوشدار و بعد از مرگ سهراب است. کما اینکه بعد از رفتن من تصمیمات غلط باعث شد که برند NPC از بین برود.
برگردیم به بحث نگاه انتقادی شما به صنعت پتروشیمی و اقدامات صورت گرفته در دوران پیش از شما. علت این نگاه انتقادی چه بود ؟
تئوری مهندس نعمت زاده احداث مگاپلنتها بود و از همین رو واحدهایی مثل الفینها و آروماتیک و کود اوره و آمونیاک احداث شد. اروپایی ها هم دیدند که ما همه چیز را داریم و این مزیت ماست و کافی است اسکله ای را احداث کنند و در همان مگاپلنت گاز را به صورت جامد و مایع بسته بندی کرده و منتقل کنند. در آن مقطع این کار خوب بود ولی در تکرار این پلنتها باید سعی شود که تکنولوژیها در واحدهای جدید آپدیت شود.
سبد تولید کالای پتروشیمی در مجموعه سرمایه گذاری تا زمان آقای نعمت زاده 200 نوع محصول بود در حالی که بالای 100 هزار نوع محصول از محصولات پتروشیمی تولید می شود. کشور آلمان گاز ندارد ، در سال 2013 آلمان 144 میلیارد یورو از 5 میلیون تن اتیلنی که وارد می کند محصول تولید و 101 میلیون تن محصول صادر می کند. در لورکوزن در زمینی به مساحت 450 هکتار 35 هزار نفر 51 هزار نوع محصول دارویی ، شیمیایی و غیره را که زیر مجموعه پتروشیمی است تولید می کنند و فروششان در این مجموعه در سال 2013 حدود 65 میلیارد یورو بوده است. و چرا باید ما 5 میلیون تن اتیلن را تولید و صادر کنیم و و در نهایت 23 میلیارد یورو درآمد داشته باشیم. پس جایی هست که باید دانش محور پیش برویم و نمی توانیم فقط گاز را استخراج کنیم و بسته بندی کنیم و بفروشیم. پس اگر روی دانش فنی حرکت از لایه اول صنعت پتروشیمی به لایه های بعدی حرکت کنیم و صنایع پایین دستی را گسترش دهیم موفق هستیم و من هم سعی می کردم که این اتفاقات بیفتد و اگر اجازه می دادند و می ماندم و سفیر نمی شدم ، در همان زمان چهار برابر رقم صادراتمان را می توانستیم به دست بیاوریم و به لایه های پایینی و صنایع پایین دستی می رسیدیم.
اصلاح من روی کار آقای نعمت زاده که جزو بزرگان این صنعت و پایه گذاران مگاپلنتها هستند، تکمیل کارهای وی بود، اما نه تکرار آنها و بعد ارتقاء کارها.
بحث دیگر در مورد شناورسازی نرخهای پتروشیمی بود که به نظر می رسد در تغییر شما موثر بود؟
در سال 79 شورای اقتصاد در حالی که قیمت نفت 28 دلار بود قیمتهای محصولات پتروشیمی را تعیین کرد ولی بعدها به دلیل اشتغالات مسئولان نظام و شرایط کشور نرخ ها را تغییر ندادند و ثابت مانده بود در حالی که قیمت نفت افزایش یافته بود و تا 130 دلار هم بالا رفت و قیمت محصولات پتروشیمی ثابت باقی مانده بود و رانتی را ایجاد می کرد. مثلا محصول پتروشیمی تولید شده کیلویی 500 تومان بود اما حواله آن در ورودی شرکت بازرگانی پتروشیمی تا 1500 تومان هم می رسید و عده زیادی با عنوانهای خوب و قشنگ مثل موسسه خیریه نشر کتاب یا هر عنوان دیگری حواله هایی را گرفته بودند و می فروختند و پول زیادی را به جیب می زدند.
آن زمان نامه مهمی را به آقای احمدی نژاد نوشتم و گفتم که اجازه دهند با شناور کردن نرخ محصولات پتروشیمی روند رانت خواری و جیره خواری در عرصه صنایع پتروشیمی را متوقف کنیم و تلاش زیادی کردم تا قیمتها شناور شود. این مسئله باعث شد برای من پرونده سازی غیرواقعی شود و فشار برای برکناری ام افزایش یابد. پس از رفتن من آقای احمدی نژاد تیمی را گذاشتند و سه ماه روی محاسبات من کار کردند و در ادامه منجر به شناورسازی قیمتها و حذف بخش قابل توجهی از رانت خواری شد.
یکی از مباحث دوره مدیریت شما ایجاد SME ها بود. سیاست شما این بود که سالانه یک هزار SME در نقاط مختلف کشور ایجاد شود. در مورد این طرح توضیح دهید؟
برنامه یک هزار SMEسالانه نبود و قرار بود ما این میزان را در مجموع تولید کنیم.75 درصد صادرات ژاپن محصولات SME بود، 73 درصد صادرات ایتالیا محصول SME بود و بخش عمده صادرات چین محصول SME است.در آن زمان محاسبه کرده بودم که به ازای هر شغلی که در پتروشیمی ایجاد می کنیم 385 هزار دلار باید سرمایه گذاری شود و در SME ها به ازای هر شغلی که ایجاد می شود 25 هزار دلار لازم بود. در عین حال چون در شرایط تحریم بودیم و چون بانکهای خارجی فاینانس نمی کردند ، منابع محدود بود و منابع محدود را برای ایجاد اشتغال در SME پیشنهاد دادیم. طرحی را دادم تا گاز را به نزدیکی بوشهر و چابهار ببریم و از ظرفیتهای بوشهر و بندر عباس و چابهار استفاده کنیم و کسانی که قرار است در آنجا کار و تولید داشته باشند فرزندانشان به مدارس و دانشگاه و امکانات خوب بروند و سرمایه گذاریهای جدید داشته باشد. با این روش برکت صنعت پتروشیمی و اشتغال آن برای مردم به ثمر می نشیند. اگر بتوانیم با یک میلیون تن اتیلن در صنایع پایین دستی حداقل صد هزار فرصت شغلی ایجاد می شود.
همه مدیران مثل شما مخالف خصوصی سازی به این نحو بودند ولی به هر حال الان اتفاق افتاده است، به نظر شما راه حل چیست ؟
خصوصی سازی یک تصمیم کاملا استراتژیک و درست بوده است اما فرایند آن مهم بوده است.بیماری سرطان را با آزمایش ها و نمونه گیری و عمل جراحی به موقع درمان و قسمت عفونی را خارج می کنند و پس از مدتی دوره درمان ادامه دارد تا فرد درمان پیدا کند. یک روش دیگر هم هست و آن اینکه آن بخش سرطانی را سلاخی کرده و آن را می برند بین جراحی و سلاخی فاصله زیادی است. در مورد خصوصی سازی در دنیا مطالعات و تجربیات زیادی در دنیا وجود دارد. در پتروشیمی هم اعلام کردیم که با حفظ NPC کل سهام را افزایش بدهیم و سهام را توزیع کنیم ولی مدیریت و برند را نگه داریم تا طرح ها تکمیل شود چرا که بسیاری زیان ده هستند و برخی نیاز به حمایتهای خاص دارند و نمی توان آنها را رها کرد.
امروز اگر بخواهیم کارنامه 50 ساله پتروشیمی را در رتبه بین المللی نشان دهیم باید بپرسیم که NPC الان کجاست؟ و چقدر تولید دارد؟ چند تا پتنت دارد؟ چند نوع محصول دارد؟ حجم سرمایه گذاری اش چقدر است ؟ متاسفانه الان اوضاع درخشانی ندارد و دلیل آن هم این است که یک مسئله ساده را رعایت نکردیم.
خصوصی سازی را با با فشار انجام دادند اما در بسیاری از موارد این فشار برای حفظ میز آقایان بوده است. نباید منافع نظام را به منافع کوتاه مدت مدیران، حتی مدیران ارشد نظام و حتی مردم مصادره کنیم. در اجرای امور استراتژیک باید مقاوم بود و مهم نیست که ما در ادامه باشیم یا نباشیم.
شما فکر می کنید پتروشیمی در آینده باید به چه سمت و جهتی حرکت کند؟
اول باید پارادایم ذهنیمان را اصلاح کنیم و اهداف استراتژیک را در قیاس با تقاضای کشور، منطقه و وضعیت رقبا باز تعریف کنیم و بر مبنای آن اهداف کوتاه و بلند مدت را تعریف کنیم. می توانیم به مگامارکتها متصل شویم و نیازهایمان را اصولی تر جبران کنیم و تحریمها را با تدابیر صحیح متلاشی کنیم. وقتی دارو را با قیمت رقابتی و ارزانتر تولید کردیم و در منطقه پخش کردیم به راحتی برند ما را استفاده می کنند و تحریمی اثر نمی کند. نباید به جای داروی مورد نیاز بنزین آلوده را تولید کنیم و به حلق مردم بریزیم و سرطان را ایجاد کنیم.
در نهایت هم نباید به جایی برسیم که برای رسیدن به اهدافمان به جای اصلاح سیاستها با تغییر مدیران شرایط را تغییر دهیم و باید ماموریتهای جدیدی را برای پتروشیمی پویا پایه ریزی کنیم و ظرفیتهای آن به لحاظ منابع مالی و انسانی و منابع اولیه و در عین حال نیاز منطقه وجود دارد.