درست هدفگذاری کنیم و مقطعی فکر نکنیم

او معتقد است راه موفقیت یک شرکت از تدوین راهبرد آن توسط مدیران آن شرکت و پیگیری اجرای آن عبور می کند.

توجه به نیروی انسانی و روزآمد نگاه داشتن آنها، توسعه کرامت انسانی و توجه به مدیریت علمی از دیگر مواردی است که او به آنها معتقد است.

نژادسلیم گرچه با نحوه خصوصی سازی انجام شده مخالف است اما می گوید هرچه شده گذشته و باید در شرایط جدید سعی کنیم دانه های تسبیح پتروشیمی را با ادغام شرکت ها در کنار هم قرار دهیم تا قدرت چانه زنی جهانی و زمینه توسعه این صنعت فراهم شود.

او بخش خصوصی واقعی را ضامن توسعه اقتصاد کشور می داند و می گوید من حامی اصلی بخش خصوصی هستم.

نژاد سلیم هرجا که رفته است تلاش کرده "منتال مدل" کارکنان و مدیران آنجا را اصلاح کند.

گفتگوی ما را به مبدع تئوری کرامت انسانی می خوانید.

کی و کجا به دنیا آمدید؟

من متولد 1331 در اردبیل هستم. تا دیپلم آنجا بودم. کنکور دادم و به تهران آمدم. لیسانس شیمی را از تهران گرفتم و بعد دانشکده نفت آبادان امتحان دادم و مهندسی پتروشیمی را آنجا به پایان رساندم. چون از بدو ورود به دانشکده نفت استخدام پتروشیمی بودیم بعد از اتمام دانشگاه  در صنعت پتروشیمی در آبادان مشغول شدم. یک سال گذشت که انقلاب اسلامی پیروز شد. ما ساکن آبادان بودیم. عید 1359 ازدواج کردیم. شهریور 59 جنگ شروع شد و ما جنگ زده شدیم. خانه ما بمباران شد. بعد از آن به ماهشهر منتقل شدیم. در طول جنگ ماهشهر بودیم. ابتدا در پتروشیمی رازی مشغول کار شدم. من کارم را از سایت شروع کردم و سمت هایم را پله پله طی کردم.

دفاع مقدس خاطرات تلخ و شیرینی داشت. بعد از جنگ بازسازی ها شروع شد و ما هم سهمی داشتیم. وقتی در پتروشیمی بندرامام ژاپنی ها مفارقت نامه امضا کردند و رفتند، من از رازی به بندرامام منتقل شدم تا به راه اندازی کمک کنم. در آنجا من معاون مدیر عملیات بودم. بعد مدیرعملیات شدم و بعد هم مدیر فنی که معادل مدیر کاخانه بود.  وقتی مجتمع راه اندازی شد چارت بندرامام را تغییر دادیم. چون بزرگ ترین پتروشیمی خاورمیانه بود و ما هم تجربه  مدیریتی چنین مجموعه ای را نداشتیم. از طرفی اختیارات مدیرعامل به علت دولتی بودن پایین بود. مدیرعامل بندرامام همان اختیار را داشت که یک مجتمع کوچک  داشت. این با ورود آقای نعمت زاده به صنعت پتروشیمی مصادف شد. ما بندرامام را به 5 شرکت تقسیم کردیم . چارت معاون فنی برچیده شد و 5 مدیرعامل ایجاد شد.  من رفتم مهم ترین کارخانه که فراورش بود. بعد مدیر تولید شدم که جای رئیس کارخانه سابق بود و 5 شرکت را هدایت می کرد. عضو هیئت مدیره شرکت های مختلف هم بودم . بعد هم قائم مقام آقای شعری مقدم شدم و بعد از ایشان هم مسئولیت را به من دادند و بعد هم به عنوان مدیرعامل به NPC آمدم.

 چه شد که معاون وزیری را پذیرفتید؟

من همیشه هر سمتی داشته باشم فقط به کار فکر می کنم. هیچوقت یادم نمی آید به سمت بالاتر فکر کنم. معمولا هم خودم دنبال مسئولیت نرفتم. آقای نوذری سر این موضوع من را صدا کردند و پیشنهاد کردند و من عذرخواهی کردم. اما دوباره دو ماه بعد من احضار شدم و تاکید شد و تکلیف شد و بنده هم تابع تکلیف و تشخیص بودم و گفتم اگر فکر می کنید موثرم می پذیرم.

زمانی که جنابعالی از آقای مهندس نوذری حکم گرفتید در متن حکم امده بود"پیگیری اجرای اصل 44 قانون اساسی با استفاده از مزیت‌های نسبی و رقابتی جمهوری اسلامی، تعامل با سرمایه‌‌گذاران داخلی و خارجی و به گردش در آوردن چرخ پتروشیمی، بهره‌گیری از توانایی نیروهای مومن و متعهد به منظور اجرای طرح‌ها و پروژه‌ها و استفاده از ظرفیت‌های موجود شرکت" تا چه حدی موفق شدید به وظایفی که به شما دیکته شده بود، عمل کنید و موفق باشید؟

زمانی که بنده پتروشیمی آمدم شرایط بسیار سخت بود. سه روز بعد از حضور من رکود اقتصاد جهانی رخ داد. یادم نمی رود که شرایط سخت بود. ما چون داخل خانواده پتروشیمی بودیم مسائل را می شناختیم. اقدامی که من کردم برای خروج از رکود اقتصاد جهانی این بود که تمام معاونین وزیر گذشته را دعوت کردیم. موضوع را به مشورت گذاشتیم و تصمیم  گرفتیم که برویم در چین انبار اجاره  کنیم. چون پیش بینی کردیم چند ماه بعد این بحران رد می شود و وقتی این رد بشود  ما آنجا محصول داشته باشیم و سریع بتوانیم وارد بازار چین شویم. آقایان هم لطف کردند آمدند و این تصمیم را گرفتیم و پیش بینی هم درست بود.

خصوصی سازی قبل از من شروع شده بود و بخشی از واحدهای ما تک تک واگذار شده بودند. این نوع خصوص سازی را من قبول نداشتم و سعی کردیم مقاومت کنیم. اما دست ما چیزی نبود و کمیته واگذاری در سازمان خصوصی سازی مسئول بود و ما فقط به عنوان اطلاع دادن در جلسات بودیم.

ما به دانشگاه شریف گفتیم بررسی کنند که چه نوع واگذاری به نفع کشور است. این تجربه اول واگذاری بود و به ما هم می گفتند شما مخالف خصوصی سازی هستید. اصل 44 اگر درست پیاده می شد اقتصاد کشور را نجات می داد. اصل قضیه بسیار عالی بود اما در اجرا به علت عدم تجربه و فشارهایی که پشت سازمان خصوصی سازی بود که سریع واگذار شود و گزارش داده شود مشکلات بزرگی ایجاد شد. نتایج مطالعات دانشگاه شریف این شد که اگر کل NPC را واگذار کنیم بهترین واگذاری است و اگر نشد باید هلدینگ های مختلف تشکیل شود.

خب ما هم حساس بودیم و هرچه می توانستیم کردیم. بنده در شورای عالی واگذاری مطرح کردم و با واگذاری تک تک واحدها مخالفت کردیم. چون واحدهای سودآور را واگذار می کردند و در نهایت شرکت های زیان آور روی دست دولت می ماند.

جلسه سختی بود و آنجا با جسارت کامل ایستادیم و کار به بحث های سنگینی رسید. به هر حال گفتم ما بچه های این صنعت هستیم و قبول نمی کنیم. خوشبختانه کلیات تشکیل هلدینگ تصویب شد. یکی از اقداماتی که من خاطره خوبی دارم همین تشکیل هلدینگ خلیج فارس بود. قرار شد جزئیات این هلدینگ را بنشینیم کارشناسی کنیم و شرکت های هلدینگ را مشخص کنیم. در جلسات متعددی صحبت کردیم و آنها می خواستند حداقل شرکت ها باشد و ما هم می خواستیم بیشترین ها باشند و در نهایت 24 شرکت را مشخص کردیم. تا کارها نهایی بشود من جابجا شدم. البته بعدها اتفاقاتی افتاد و هلدینگ به 15 شرکت تقلیل یافت.

آن موقع در روند خصوصی سازی ما هیچ نقشی نداشتیم فقط می توانستیم حرف بزنیم و سعی کنیم قانع کنیم.  متاسفانه مواردی روی داد که نباید می شد. ما مخالف نحوه واگذاری بودیم و با این نحوه واگذاری اهداف اصل 44 محقق نشد.

به هر حال الان هلدینگ به مرکز سرمایه گذاری تبدیل شده است. ما می گفتیم نباید توسعه پتروشیمی متوقف شود. و الان اینگونه شده است. نه پتروشیمی می تواند سرمایه گذاری کند و نه واحدهای تک تک می توانند این کار را بکنند. در آینده توسعه پتروشمی باید در اختیار بخش خصوصی قرار بگیرد. با مزیت هایی که داریم، پتروشیمی موتور محرک توسعه کشور است. زمان بنده شرایط مثل زمان آقای نعمت زاده که بیشترین توسعه پتروشیمی اتفاق افتاد نبود و شرایط فرق می کرد. البته در توانمندی های خاص ایشان هم شکی نیست.

شما همواره در صحبت هایتان از بخش خصوصی حمایت می کنید، به نظر شما آیا بخش خصوصی ایران به ویژه در صنعت پتروشیمی موفق بوده است؟

من واقعا طرفدار بخش خصوصی هستم. گذشته ها گذشته است. باید تلاش کنیم ایرادها را اصلاح کنیم. توسعه هم یکی از اهدف اصلی ما در پتروشیمی است و حداقل 80 درصد مدل ذهنی مدیران پتروشیمی در توسعه است. واقعا اگر کشوری توسعه نداشته باشد به مرگ تدریجی دچار می شود. علت اینکه من طرفدار بخش خصوصی هستم این است که بخش خصوصی بهتر می تواند کار کند. سازمان های دولتی پیچ و خم هایی دارند که دست مدیران بسته می شود. دولت متصدی توسعه باشد کار بسیار کند است. در دنیای پیشرفته و توسعه یافته هم بار بر دوش بخش خصوصی است. اقتصاد را باید بخش خصوصی بچرخاند. البته بخش خصوصی ما الان نمی تواند این کار را بکند اما هدف نهایی ما باید این باشد و بخش خصولتی را به این جهت هدایت کنیم. باید بخش خصوصی را تقویت کنیم که جای دولت را در اقتصاد و توسعه بگیرد.

بنابراین وقتی شرکت ها و سازمان های توسعه ای در جهت اقتصادی و بهره وری ایجاد شود یعنی رشد اقتصاد ملی روی داده است. بخش خصوصی بهتر می تواند توسعه بدهد. زمان آقای نعمت زاده هم ما از دولت پول نگرفتیم همه توسعه از فاینانس و پیش فروش محصولات بود و باری هم بر دوش دولت نبودیم. من طرفدار بخش خصوصی هستم و حاکمیت هم باید زمینه را آماده کند و نباید بخش خصوصی را همینطور رها کند. باید زیرساخت ها و خوراک را تامین کرد و حاکمیت وظیفه حاکمبتی خودش را انجام دهد. بنده می گویم اقتصاد ما زمانی پویا است که بخش خصوصی واقعی در کشور رشد کند.

شرایط موجود این است که مجتمع های پتروشیمی تک تک هستند و تعدادی از خریداران هم به عنوان رد دیون مجتمع پتروشیمی دریافت کرده اند. در این شرایط برای حفظ انسجام برند پتروشیمی چه کنیم و نقش حاکمیتی چیست؟

الان حلقه گمشده ما این است که جایگاه حاکمیت مدون نیست. حاکمیت این نیست که مدیران افکار خود را به شرکت ها بخشنامه کنند. من از آقای شعری هم خواهش کردم یک گروه حاکمیت را تبیین کنند. این برود در هیئت مدیره وزارت نفت تصویب شود.بعد هم مثل قانون ابلاغ شود و هرکس نتواند با نظر شخصی جایگاه حاکمیت را تبیین کند. بعضا ما در مسئولیت های خصوصی به اسم حاکمیت دخالت می کنیم. اگر قرار بر این باشد چرا شرکت ها واگذار شدند. آن تکه تکه شدن در گذشته یواش یواش رو به اصلاح می رود. جای خوشحالی هست که اکثر مدیران این شرکت ها از خود پتروشیمی هستند. واحد حداقل در مدیریت دست غیر نیست. بخش خصوصی و خصولتی هم در ابتدا درست است که در جریان سیاست ها نبودند. ولی الان جا افتاده است و مسائل کمتر شده است. قبلا در دنیا با هم در فروش و بازرگانی رقابت می کردیم اما الان اینها نیست.  من بعد از پتروشیمی 6-7 سال در بخش خصوصی کار کردم و تجربه خوبی کسب کردم و تفاوت مدیریت در دولت و بخش خصوصی را حس کردم. بنابراین خصوصی ها هم فهمیده اند که باید با هم باشند. در حال ادغام و دنبال منافع یکپارچه و مدیریت هماهنگ هستند. با تشکیل انجمن صنفی هم کارهای خوبی انجام شده است. باهم تصمیم می گیرند. البته باید به این مسئله زمان دهیم و حمایت کنیم و زمینه را آماده کنیم.امیدوارم که در آینده پخته تر شویم.

گفتید در بندرامام که بودید قائم مقام آقای مهندس شعری مقدم  بودید و بعد از شما هم آقای امیری آمدند. در اصطلاح جانشین پروردی اتفاق افتاد. این روند چگونه شکل گرفت؟

اتفاقا سوال خوبی بود. آقای شعری مقدم 12 سال آنجا بودند و ما مدیریت متفاوتی را تجربه کردیم. حرکت ها علمی و مدیریت علمی بود.  ما شعار سازمان یادگیرنده را در عمل در پیش گرفتیم و اولین شرکتی بودیم که راهبرد خودمان را تدوین کردیم. اساتیدآمدند وروش های جدید مدیریتی را آموزش دادند. راهبرد را خودمان تدوین و اجرا کردیم. البته ایراد هم داشت اما مهم این بود که کار شروع شد. انسجام و احترام بالا بود و انگیزه هم بالا بود و هیچ کس حاضر نبود بندرامام را ترک کند. یکی از اقدامات آن موقع و وقتی هم که ایشان رفتند باز همان سیاست ها ادامه پیدا کرد و درواقع سه دوره مدیران سیاست ها را ادامه دادند و مدیری نیامد که کار قبلی ها را زیر سوال ببرد. مزیت آن جانشین پروری، انسجام و تداوم برنامه ها بود. مشکل ما این است که مدیران قبلی را تخریب می کنیم. اما در بندامام سه دوره متوالی مدیران کار و سیاست را ادامه دادند علت هم این بود که جانشینان آمدند. ما در بندرامام حتی نفر سوم هم داشتیم. دوره های لازم و آموزش های علمی لازم را دیده بودیم. مثلا مهندس نعمت زاده دستور داد شما 100 نفر به پروژه ها بدهید. ما 100 نفر دادیم و هیچ مشکلی پیش نیامد؛ چون جانشین داشتیم. این صندلی ها اگر ماندگار بود که به هیچکدام از ما نمی رسید. سازمان باید پایدار باشد. اما ما پایدار نیسیتم. این  سازمان و پایداری شرکت را بیمه و تضمین می کند

مسئله دیگر این است که از نظر روانی یک مدیر وقتی می خواهد جابجا شود همه نگران هستند که چه کسی می خواهد بیاید. اما با جانشین پروری ذهن ها هم آماده می شود که بعد از بنده آقای امیری می آید و آب از اب تکان نمی خورد. جانشین پروری حیاتی است و باید با دستورالعمل نهادینه شود. اگر در سطح کشور اینگونه رفتار می شد الان این وضع را نداشتیم.

جوانگرایی این نیست که جوان را بیاوریم پست بدهیم. با جانشین پروری جوان را پخته می کنیم و وقتی که صندلی را تصرف کرد با توانایی می آید و ضربه نمی زند.

ارزیابی شما از اینده صنعت پتروشیمی چیست؟

با توجه به پتانسیل ها، منابع و امکانات طبیعی و نیروی انسانی فهیم و فداکاری که در ایران داریم ما باید به آینده امیدوار باشیم و راحت به مقصد برسیم. اما این یک شرایطی دارد و آن مدیریت درست است.

باید درست هدفگذاری کنیم و مقطعی فکر نکنیم. شرایط را مناسب کنیم و به بخش خصوصی اهمیت دهیم. نیاییم شرایط را برای بخش خصوصی سخت کنیم. این مغایر با اهداف کشور است. با درون گرایی ما هرچه هم امکان داشته باشیم حتی در زندگی شخصی رشد نداریم. وقتی برون گرا شویم و با دنیا ارتباط برقرار کنیم و با هم ارتباط علمی و خبری و اقتصادی برقرار کنیم وضع خوب می شود.

 من آینده پتروشیمی را خوب می بینم. چون ما در منطقه مزیت هایی داریم که عربستان و قطر ندارند. ما در طراحی و مهندسی نیاز به بیرون نداریم و ساخت داخل ما رشد فراوانی کرده است و بسیاری از تجهیزات را می سازیم و زمینه برای رشد اماده است. امیدوارم زمینه های جهانی هم آماده شود و هنر این است که با سرمایه خارجی توسعه را ادامه دهیم.