تحریم، هدفمندی یارانه ها، خصوصی سازی و تولید بنزین

او اما فرصت داشت تا برنامه هایش را اجرا کند. گرچه تغییر شرایط اجتماعی بعد از تلاطمات پس از انتخابات سال 1388، جدی تر شدن تحریم های بین المللی بر علیه کشور،هدفمندی یارانه ها، شدت یافتن خصوصی سازی در صنعت پتروشیمی، تولید بنزین در پتروشیمی ها و بی انگیزگی کارکنان با توجه به بحث خصوصی سازی از چالش های جدی دوران مدیریت او بود. چالش هایی که او معتقد است هریک به تنهایی کافی است تا یک مدیر را از پا درآورد.

در گفتگو با او درباره تجربه های هایش از این دوران هم صحبت شدیم و پاسخ هایش را درباره خصوصی سازی صنعت پتروشیمی که بعضی از آن به فروپاشی برند NPC نام می برند شنیدیم. گرچه زمان کوتاهی که داشتیم باعث شد نتوانیم با همه زوایای دوران سخت مدیریت او آشنا شویم. این گفتگو  پیش روی شماست.

آقای مهندس بیات از خودتان بگویید. کی و کجا متولد شدید؟ کجا تحصیل کردید و چگونه به پتروشیمی پیوستید؟

در سال 1341 در روستایی در شهرستان خمین و در یک خانواده کشاورز به دنیا آمدم و تا سال 5 دبستان در روستا بودم. ولی پدرم بیماری سخت گرفت و مجبور شدیم به خمین مهاجرت کنیم . از سال پنجم تا دیپلم را هم در خمین بودم. در فرایند انقلاب هم در خمین بودیم و با بسیاری از انقلابیون آن روزها همکاری کردم و زیر دست بسیاری از آنها تربیت شدم. تحصیلات لیسانسم در دانشگاه نفت آبادان بود . تحصیلات فوق لیسانس هم در دانشگاه صنعتی شریف بود. در فرایند کاری هم ابتدا در سال 1369 در پتروشیمی اراک مشغول به کار شدم و تا سالها در همان پروژه ماندم. ما آنقدر در این پروژه درگیر بودم که یکی از فرزندانم را به دلیل عدم حضور کافی در کنار خانواده از دست دادم و پس از آن هم به پتروشیمی بوشهر منتقل شدم.

 شما در دوران سختی مسئولیت پتروشیمی را پذیرفتید و البته انتظارات زیادی هم وجود داشت. شما برای مدیریت پتروشیمی در این شرایط چه کردید؟

چون ابتدای کارم در سپاه و بسیج بود و روحیه جهادی بالایی دارم و تمام مسئولیتهایی که به من سپرده شده یا بدون اطلاعم بوده و به خاطر ندارم برای مسئولیتی خود را عرضه کرده باشم. از من خواستند که این مسئولیت را قبول کنم و من سه بار مقاومت کردم و رد کردم . اما در نهایت با بزرگان صنعت پتروشیمی مشورت کردم و تعدادی از آنها معتقد بودند که بپذیرم. در ادامه با توجه به تخصصی که در حوزه MBA و در پارس جنوبی داشتم و در عین حال فضای روز و روند اجرای اصل 44 را می دانستم این مسئولیت را قبول کردم اما در عین حال اعلام کردم که نباید انتظار کار بزرگی را بیش از توان من داشته باشند و پیشنهاد خودم این است که من در این مسئولیت نباشم اما اگر شما خودتان صلاح می دانید و اصرار دارید ، اختیار با شماست و در نهایت هم حکم را صادر کردند. درست است که مسئولیت را با رضایت نپذیرفتم اما این اخلاق را دارم که پس از قبول مسئولیت همه توانم را برای اجرا می گذارم و حتی از مسائل شخصی و خانوادگی هم برای کار صرف می کنم و این را در عمل نشان داده ام.

در مراسم معارفه یکی از برنامه ها را واگذاری واحدها به مردم از طریق خود مردم اعلام کرده بودید که این اتفاق همزمان با اجرای اصل 44 بود و البته بیشتر خصوصی سازی هم در زمان شما محقق شد. فکر می کنید چقدر در پیاده کردن اصل 44 در پتروشیمی موفق بودید ؟

دوران ما دوران خاص و سختی بود و یکی از این سختیها اجرای قانون خصوصی سازی و ابلاغ سیاستهای اصل 44 قانون اساسی بود. البته همزمان با اینها تشدید تحریمهای ظالمانه و هدفمندسازی یارانه ها و نوسانات نرخ ارز هم اتفاق افتاد که کل توافقات و برنامه ها را تحت تاثیر قرار داد. همچنین تغییرات گسترده در سطح مدیریت وزارت نفت هم یکی از مشکلات عدیده ما در این دوران بود. در آن دوران بحث کوچک شدن بدنه دولت و جمع و جور شدن بدنهNPC مطرح بود که برای ما بسیار مهم بود و تغییرات زیادی را در سطح شرکت پتروشیمی داشتیم و تلاش شد کمترین آسیب را وارد کند. همه این موارد دست به دست هم داده بود تا همزمان شرایط را سخت کند. مدیران قبلی هم با این مشکلات رو به رو بودند اما شاید هیچ کدام به طور همزمان با این مشکلات مواجه نبودند.

طبق قانون تکلیف شده بود که تا سال 93 واگذاریها محقق شود و در عین حال اشتیاق و علاقه اقتصاد هم بیشتر به سمت صنعت پتروشیمی متمایل بود. حضور بخش خصوصی در حوزه تصدیگری اقتصاد به مراتب موفق­تر از دولت است. در این سالها از اینکه دائم مستمع گزارش زیان دهی مجتمع­های پتروشیمی بودیم که به دلیل بسته بودن دست مدیران امکان کمک به آنها وجود نداشت. پتروشیمی­هایی مثل تبریز و تندگویان و خوزستان و ... که تا آن روز خصوصی نشده بودند گزارش زیان دهی داشتند و برخی پتروشیمیها هم مثل پتروشیمیهای نوری و بوعلی جذاب نبودند و برخی هم مثل پتروشیمی پارس هم سوددهی نداشت. تنها معدودی پتروشیمیها مثل پتروشیمی بندر امام وضعیت مناسبی داشتند.

درست است که باید کار واگذاری را انجام می دادیم اما موافق واگذاریهای بدون برنامه نبودیم و به همین دلیل یکی از اولین کارهایم این بود که کارگروه قوی را از مدیران با تجربه درون ساختار و بیرون از ساختار جمع کردیم تا مدلی از واگذاری را بررسی کنند و نهایتا به مدلی رسیدیم . مدل این بود که چند شرکت به عنوان حاکمیت باقی بماند و چند هلدینگ پیشنهاد دادیم و تاکید داشتیم که باید در درون کشور هم رقابت باقی بماند. می دانستیم که اگر کل NPC را پیشنهاد دهیم شورای رقابت مخالفت می کرد و هلدینگی را برای کل پتروشیمی­های عسلویه وهلدینگی برای کل پتروشیمی­های ماهشهر مشخص شد و برای سایر نقاط کشور هم طرح پتروپالایشگاهی را پیشنهاد دادیم که تنها در تبریز محقق شد. البته این مدل به این دلیل که برخی از واگذاری­­ها قبلا به صورت پراکنده انجام شده بود چندان موفق نبود و این مدل را نپذیرفتند.

البته ما واگذار کننده نبودیم بلکه ما آماده ساز بودیم تا زمینه واگذاری­ها را از حیث فرآیندهای فنی و ساختاری و حتی منابع انسانی فراهم کنیم. در نهایت به سمت تک هلدینگی حرکت کردیم که شد هلدینگ خلیج فارس و 24 شرکت زیر مجموعه داشت و ما دفاع زیادی کردیم اما تنها با 12 زیرمجموعه موافقت کردند. البته در فرآیند دیگری سه واحد دیگری را هم اضافه کردیم و 15 واحد شد.

یکی از موضوعات دوران شما تولید بنزین در پتروشیمیها بود. فارغ از مسائل سیاسی در مورد روند تولید صحبت کنید؟

در شورای معاونین بودیم که معاون وزیر در امور پالایش و پخش گزارش دادند که بعد از تحریم بنزین از 24 میلیون لیتر بنزینی که وارد کشور می شود، کمتر از نیم میلیون لیتر بیشتر نمی توانیم وارد کنیم و از مخازن استراتژیکی که معمولا 2 تا 3 ماه پاسخگوست ، بیش از دو هفته هم ذخیره نداریم. یعنی حتی از سقف مخازن استراتژیک هم برداشت شده بود. همچنین در آن زمان آمریکا هم روی بحث بنزین مانور داده بود و در عین حال آن زمان با پایان مرداد و پایان ماه رمضان و شروع سفرهای تابستانی مواجه می شدیم و در ادامه هم شروع ماه مهر و خلاصه مصرف بنزین مفصلی را میطلبید.

به این نتیجه رسیدیم که اگر این روند ادامه یابد و خدای نکرده در پمپ بنزینهای کشور بنزین نباشد ، چه انعکاس بدی خواهد داشت و دشمنان چه سوء استفاده ای خواهند کرد! این بود که راه های مختلف بررسی شد. همچنین از قبل مطالعاتی  صورت گرفته و در یکی از واحدهای پتروشیمی پارس به تولید رسیده بودند. در ادامه هم مطالعات با همکاران کنترل تولید و سایر بخشهای مرتبط جلسه گذاشتیم و در نهایت اعلام شد که می توانیم این کار را انجام دهیم. بلافاصله پس از ارائه گزارش دستور اقدام به ما داده شد و به خاطر دارم که آن روز مشابه این روحیه زمانی بود که صدام به کشور حمله کرده بود و درخواست اعزام داشتم تا خدای ناکرده از این ناحیه دچار مشکلی نشویم. از سوی دیگر گزارش شده بود که پالایشگاه های تولید کننده بنزین هم که در حال حاضر 44 میلیون لیتر بنزین تولید می کردند، قابلیت مصرف در اتومبیل را ندارد. حالا شما در مجموع این موارد ببینید در این شرایط چه تصمیمی باید گرفته می شد.

گروه هایی را برای آماده کردن بسترهای لازم اعزام کردیم و یک مانور آزمایشی 48 ساعته اجرا شد و در آن بسیاری از نقاط ضعف نشان داده شد و تا نقطه مطلوب در همه پتروشیمی­ها حداقل تا سه با آزمایشها انجام شد. در عین حال امور بین الملل هم تلاش کرد که سقف واردات را حفظ کند. در ابتدا قراردادی امضا نشده بود اما در ادامه برای مسائل مالی قرارداد هم منعقد شد. در واقع ما مسئولیتی نداشتیم و پالایش و پخش کار را انجام می داد. این روند صورت گرفت و در ادامه هم بررسی فرآیند صورت می گرفت و ما دائما اعلام می کردیم که اگر دیگر نیاز نیست پتروشیمی­ها آزاد شوند و با این شرایط ما وارد شرایط تولید بنزین رفتیم.

در شرایط تحریم چطور مشکلات را برطرف می کردید ؟

اولین اقدام ما اولویت بندی در پروژه ها بود و کمیته مالی هم که از قبل بود را ادامه دادیم تا تخصیص ها مشخص باشد. موفق شدیم 8500 میلیارد ریال اوراق مشارکت ریالی و 183 میلیون یورو اوراق مشارکت خارجی را جذب کنیم. در آن دوران برای پروژه های دولتی مشکلی در تخصیص نداشتیم و حتی در خط اتیلن غرب گفته شد که تاخیر دارد و ما اعلام کردیم که مشکل مالی نخواهد بود و خوشبختانه مشکلی هم پیش نیامد. در مورد بخش خصوصی هم پیگیر منابع مالی بودیم و موفق شدیم 1.6 میلیارد قرارداد منعقد کردیم و بعد از تحریم بسیار موثر بود. در عین حال ابتدا از فاینانس چین به پروژه های صنعت نفت تخصیص نمی دادند اما با مذاکره بسیاری مجوز صادر شد. با کارگروه قوی که بسیج شد، راه کارها شناسایی و قراردادهای نمونه در اختیار قرارداده شد و سقف قراردادهای گذشته از نظر ارزی و ریالی مشخص شد و پیمانکاران قوی شناسایی شدند و در نهایت کمتر از 4 ماه بخش خصوصی 21 قرارداد را منعقد کرد که 13 میلیارد دلار سقف این قراردادها بودند.

در آن زمان صندوق ذخیره ارزی تنها پروژه های نیمه کاره را تعهد می کرد و پیگیری زیادی داشتیم که در پتروشیمی­ها قطع نشود و در نهایت از 210 میلیون یورو تعهدات تنها 10 میلیون داده شد اما با این وجود نگذاشتیم پروژه ها زمین بخورد.در ادامه صندوق توسعه ملی ایجاد شد و پتروشیمی از اولین مشتریهای این صندوق بود و نامه نگاریهای بسیاری داشتیم و کارگروهی با عنوان طرح های توسعه پتروشیمی شکل گرفت و صندوق توسعه ملی هم 7.8 میلیارد دلار را برای 21 پروژه پرداخت کرد. در مجموع بیش از 20 میلیارد دلار در آن زمان برای بخش خصوصی تامین شد و سعی کردیم از هر منبعی به بخش خصوصی کمک کنیم اما مجاز نبودیم منابع دولتی را به بخش خصوصی بدهیم.

نگاهتان به صنعت پتروشیمی در آینده چگونه است؟

به صنعت پتروشیمی امید زیادی دارم و اطمینان زیادی دارم. همیشه به بانکها که می رفتیم می گفتیم که شما چه تضمینی بیشتر از این می خواهید که پتروشیمی عین 50 سال قبل تولید دارد و محصولاتش را روی دست می برند و تولید ثروت و اشتغالزایی دارد و هیچ گاه به تعطیلی و ورشکستگی نمی رسد و بهترین محل برای هدایت منابع است. و با توجه به ذخایر گسترده و مزیتهای بسیار در کشور پتروشیمی مزیت نسبی و ویژه کشور است. البته باید اصول صنعتی بودن و خصوصی شدن را هم در این میان رعایت کنیم.