2-1 : چابکی فکری
معمولاً از SME ها، به مثابه اصلی ترین عوامل محرک و مولد رشد اقتصادی یاد می شود (سواین و علی، 2020). در جهانی که روز به روز دانش محورتر می شود، موفقیت و بقای شرکت ها به توانایی مشارکت در فعالیت های اکتشاف، آزمایشات، و توسعه فناوری های جدید ، خدمات / محصولات، فرایندهای تولید، ظرفیت جذبی، و ساختارهای سازمانی بستگی دارد (دابیچ، لازنجاک و همکاران، 2019، دابیچ، ولاسیچ و همکاران، 2019، فخر منسا ، پلگرینی، مرزی، دابیچ، 2020، خلیفا و همکاران، 2008، ری، پارک، لی، 2010، ولاسیج، دابیچ، دایم، ولاسیچ، 2019). این قابلیت ها که غالباً با اسم نوآوری از آن ها یاد می شود (سانتوس رودریگز و همکاران، 2010)، به منزله منابع استراتژیکی تلقی می شوند که پتانسیل نوآوری داخلی سازمان را به خروجی فرایند نوآوری ربط می دهند. نوآوری به عنوان یک منبع نامشهود ، در بُعد دانشی منابع انسانی سازمان نهفته است. افزایش قابلیت های فکری کارکنان شرکت ، می تواند در تبدیل دانش به محصولات، خدمات و فرایندهای جدید مورد نیاز بازار مفید واقع بشود (دمارتینی، برتا، 2020، محسین و همکاران، 2015).
اهمیت مدیریت دانش، برای بیش از سه دهه در تحقیقات دانشگاهی مورد تایید قرار داشته است.دانش در سرمایه انسانی سازمان نهفته است، اما چالش اصلی به توانایی سازمان برای افزایش ظرفیت دانشی کارکنان ، و بهره برداری از فرایند خلق ارزش برمی گردد (بونتیس، کروسان، هولاند، 2002). اهمیت عامل دوم ، از طریق نظریه ها و رویکردهایی همچون دیدگاه منبع محور (RBV)، و قابلیت های دینامیک (DC) ، تایید شده است. مطابق نظریه RBV، منابع ارزشمند ، کمیاب و بسختی قابل تقلید داخل سازمان (همچون دانش و مهارت های سرمایه انسانی) ، منجر به تمایزدهی سازمان های موفق از نیمه موفق می شوند (بارنی، 1991).نظریه قابلیت های دینامیک بیشتر روی درک روش هایی که سازمان ها تغییر کرده و منابع خود را بروزرسانی کرده تمرکز دارند (تیس، پیسانو، شون، 1997). این عمل از طریق مجموعه متمایزی از منابع مکمل دینامیک به وقوع می پیوندد. در تحقیقات دانشگاهی از این قابلیت ها با اسم "قابلیت های دینامیک" یاد می شود.
قابلیت های دینامیک شامل یک سری روال ها و فعالیت ها هستند که وظیفه تشخیص، بهره برداری و تبدیل را برعهده دارند. آن ها کار شناسایی و خلق فرصت ها، سازگاری با تغییرات محیطی، و بروزرسانی منابع فعلی را بر عهده دارند. آن ها نقش محوری در توانایی سازمان برای ترکیب مجدد و بازنگری در دانش داخلی این قابلیت ها ، برای توسعه منابع جدید و برتر در اختیار دارند (چیریکو، سالواتو، 2008، تیس و همکاران، 1997).در محیط های غیرمطمئن، قابلیت های DC تعریف کننده توانایی هر فرد برای نوآوری، تطبیق با شرایط جدید ، و غلبه بر رقبا هستند (اولیوا، کوتو، سانتوس، برشیانی، 2019).
مفهوم DC، دارای رابطه تنگاتنگی با مفهوم چابکی است (داو، 1999، اولیوا و همکاران، 2019). طی چند دهه گذشته قرن بیستم، چابکی در بحث های مدیریتی مطرح شده است . این مفهوم توانایی شرکت برای تغییر و ایجاد وقفه های محیطی ، به نحوی سریع و انعطاف پذیر را تشریح می کند (سینگ، پاتاک،شی، کاظمی، پارکر، 2013). ظهور این مفهوم در گفتمان های محبوب ، با افزایش رقابت و تحول در محیط تجاری همراه شد. لذا فشار زیادی روی شرکت ها قرار گرفت (داو، 1999). از این نقطه نظر، این مفهوم اشاره به چابکی کُلی سازمان دارد ، فرایند انطباق سازمانی و توسعه مجدد منابع استراتژیک در داخل فرایند ارزش آفرینی در زیرمجموعه آن قرار می گیرند (آکگون، کسکین، بیرن، 2012، چان، پارک، پاتل، گومیلا، 2018، سرادور، پینتو 2015، تیس، پترف، لی، 2016). از سوی دیگر، تحقیقات راجع به چابکی سازمانی بوفور روی پاسخ های سازمان به فرایندهای بیرونی تمرکز می کنند. بدین ترتیب با فقدان توضیحات لازم در رابطه با این فرایندها روبرو می شویم.
آگیاپونگ و پوکو (2017)، روابط بین سرمایه اجتماعی، نوآوری، و عملکرد SME ها در رشد اقتصادی را با استفاده از داده های کشور غنا بررسی نموده اند. این مطالعه بطور خاص بدنبال بررسی اثر نوآوری بر رابطه بین سرمایه اجتماعی، و عملکرد است.این تحقیق توضیح می دهد که اثر نوآوری بر رابطه سرمایه اجتماعی و عملکرد در چه حدی است. تحقیق فعلی نشان داده که سرمایه اجتماعی در عمل اثر مثبتی بر عملکرد SME های غنا بجا می گذارد. در واقع سطوح بالاتر از سرمایه اجتماعی، قطعاً بهبود عملکرد را بدنبال خواهد داشت. اثر مستقیم سرمایه اجتماعی و نوآوری مشاهده شده است. فرضیه رابطه مثبت و معنادار بین سرمایه اجتماعی، و نوآوری در SME ها مورد تایید قرار می گیرد.
توضیحات فوق حاکی از این هستند که دانش، و روش های گسترش و رساندن آن به سطوح بالاتر، هر دو بحث های ضروری برای برخورداری شرکت از نوآوری هستند.هر دو مورد به سرمایه انسانی سازمان ربط دارند. در واقع درک چابکی سرمایه انسانی، نقش کلیدی در درک چابکی سازمانی در مقیاس کُلی دارد. این نوع چابکی که با اسم چابکی فکری از آن یاد می شود، یک مفهوم جدید است که برای مدت طولانی، مترادف با چابکی سازمانی در نظر گرفته می شود. این مفهوم نوین فاقد تعریف صحیح در تحقیقات فعلی است.تعاریف فعلی به مجموعه ای از دانش ذخیره شده در افراد و گروه ها و مدیریت آن اشاره می کنند (گروسان، لین، وایت، 1999). در این راستا، می توان به چابکی فکری به چشم ایجاد مشوق های پیش خور برای یادگیری افراد نگریست.تغییرات در ساختار، سیستم ها، محصولات، استراتژی ها، رویه هاو فرهنگ در این چارچوب می گنجند. پس خوری مشوق ها برای سیستم ها، ساختارها، و استراتژی ها در سطوح یادگیری فردی و گروهی نیز بوقوع می پیوندند (بونتیس و همکاران، 2002، راویچاندران، 2018).
نکات فوق توضیح می دهند که برای غلبه بر این چالش ها، سازمان ها باید مشوق های مناسب را به کارکنان اختصاص بدهند، تا آن ها با ساختارهای فعلی هماهنگ بشوند و استراتژی های نوین سازمانی توسعه پیدا بکنند (سگارا ناوارو و مارتلو لاندگوز، 2020). اهمیت محیط مناسب برای حداکثرسازی خلاقیت و تلاش های کارکنان، ، در تحقیقات قبلی مدیریت دانش مورد تایید قرار گرفته است . بونتیس و همکاران (2002)، متوجه شدند که ادراکات کارکنان از با ارزش بودن ایده ها برای مدیریت و سازمان (مشوق های پس خوردی) ، یک محرک مهم برای تلاش های کارکنان ، در بحث ارتقای دانش ها و مهارت ها محسوب می شوند. حس شایستگی و اعتماد در آن ها شکل می گیرد، انگیزه درونی آن ها در حد بیشتری قرار می گیرد تا بتوان بر چالش ها غلبه کرد. مرزهای سازمانی به سمت جلو سوق داده می شوند (مشوق های پیشرو).مطالعات تجربی اکثراً توانایی جذب و تبدیل دانش ، برای افزایش قابلیت های نوآوری و عملکرد سازمان را تایید نموده اند (کاسیرو، کولو، 2019، سانتوس رودریگز و همکاران، 2010، سوبرامانیام، یوندت، 2005). در این شرایط نتیجه گیری می شود که افزایش چابکی نوآوری ، اثر مثبتی را روی نوآوری سازمانی بجا می گذارد.
البته در این مقاله این استدلال مطرح می شود که چابکی فکری،چیزی فرای ایجاد محیط مناسب نوآوری است. مدیران ریاست ایجاد جو سازمانی برای مساعد شدن شرایط نوآوری را بر عهده دارند. مهارت ها و دانش های کارکنان نیز به نوبه خود به موفقیت نوآوری ها کمک می کنند. برای مثال، احتمالاً چشم اندازی داشته است، اما این ذهنیت طراحان، مهندسان، و متخصصان بازاریابی اپل بود که این چشم انداز را به محصولات منحصر به فرد تبدیل کرد. بدین ترتیب یکی از برترین شرکت های جهان خلق شد. با در ذهن داشتن این نکته، استدلال این است که چابکی فکری در اصل اشاره به توانایی کارکنان برای تغییر حالت فکری ، جستجوی اطلاعات جدید، و دستیابی به راه حل های بهتر برای مشکلات فعلی و آتی دارد.کارکنان راجع به چالش های پیشروی سازمان اطلاعات کسب می کنند، و دانش یادگیری شده به عمل تبدیل می شوند. مخزن دانش و مهارت های شرکت اصلاح می شود و در راستای ملزومات و تغییرات محیطی قرار می گیرند.
لذا می توان گفت که چابکی فکری ماهیتی دوگانه دارد. از یکسو، انعطاف پذیری و سرعت سرمایه انسانی سازمان ، برای بهبود توانایی حل چالش های موجود را شامل می شود. از سوی دیگر، توانایی مدیریت برای ایجاد محیط منتهی به افزایش چابکی فکری سرمایه انسانی را شامل می شود. تحقیقات فعلی تمرکز خود را روی حالت های جدیدتر چابکی ذهنی قرار داده اند. بسادگی فرض می شود که این شرایط، زمینه را برای استفاده از دانش کاربردی در نزد سرمایه انسانی فراهم می سازند. البته تصور ما این است که منشا چابکی فکری در رفتار کارکنان نهفته است. مفهوم متداول و مدیریتی چابکی فکری ، یک عامل تسهیل کننده در این زمینه تلقی می شود. این عامل نقش واسطه در رابطه بین چابکی فکری کارکنان، و عملکرد نوآوری شرکت تلقی می شود . در ادامه مجدداً به این موضوع می پردازیم.
بحث های فوق برای SME ها معتبر هستند و برای سازمان های بزرگتر نیز وضعیت همین گونه است. این موضوع در تحقیق قبلی مورد رسیدگی قرار نگرفته است. بنا به چندین دلیل، SME ها در تلاش های خود برای توسعه چابکی دچار محدودیت هستند. چان و همکاران (2018)، بر این عقیده اند که SME ها بدلیل حجم محدودشان ، با تنوع خاص، قابلیت ها و فرایندهای تجاری ، یک سری شرایط خاص پیش رویشان است. آن ها فاقد قابلیت ها و منابع اضافی برای توسعه روش ها و فرایندهای چابک می باشند. البته همین مطالعه این دیدگاه را مطرح می کند که هزینه کمتر تغییرات در چنین ساختاری، و غیررسمی بودن روش ها و فرایندها، SME ها را در موقعیت مطلوب تری برای خلق چابکی قرار می دهند. لذا در این مرحله با نخستین فرضیه این تحقیق روبرو می شویم :
فرضیه 1- چابکی فکری کارکنان، روی سطح نوآوری کسب و کارهای کوچک و خرد تاثیرگذار است.
2-2 : رهبری کارآفرینانه
همانطوری که در بخش قبلی اشاره شد، موفقیت نوآورانه یک سازمان، به دو نوع متمایز چابکی فکری بستگی دارد. 1- چابکی فکری کارکنان، 2- چابکی فکری مدیران. آن ها محیط خلاقانه ای را برای افزایش شانس موفقیت نوآوری پدید می آورند. نوع دوم چابکی ، دقیقاً مترادف با یکی دیگر از مفاهیم دانشگاهی، یعنی رهبری کارآفرینانه (EL) است .
بقای SME ها در یک محیط غیرمطمئن ، به شایستگی های کارآفرینانه و رهبری مدیران، مالکان ، در کنار استعداد ، انرژی و مهارت ها بستگی دارد (دمارتینی، برتا، 2020، هوانگ و همکاران، 2014، پادل، 2019). در طول سال ها، محققان در بحث EL ، خصیصه ها و مهارت های رهبران کارآفرین را بررسی نموده اند (هریسون و همکاران، 2018، کوراتکو، 2007، روتفوس و کلورید، 2005). جنبه های روانی، اجتماعی، جمعیتی (روتفوس و کلورید، 2005)، و حرفه ای (اونگر، روچ، فرس، روزنبوش، 2011)در این زمره هستند. تحقیقات قبلی نشان می دهند که رهبران کارآفرین باید به مهارت ها و تجربیات لازم خصوصاً مهارت های بین شخصی (واتسون، پونتیو، کریتلی، 1995)، خلاقیت (آمابیل، 1997)، و جهت گیری به سمت فرصت ها (آردشویلی ، کاردوزو، ری 2003) مجهز باشند. بدین ترتیب شرایط مناسبی پیش روی آن ها قرار گرفته تا تصویر مطلوب از آینده را فرمول بندی بکنند. به کارکنان الهام بخشی شده که چشم انداز آن ها را دنبال بکنند.
در یک بحث گسترده ، دو ویژگی اصلی یعنی جهت گیری به سمت آینده و تشکیل و تقویت گروه ، رهبری کارآفرینانه را از سایر سبک های رهبری جدا می کند. جهت گیری آتی یعنی رهبران بتوانند چشم انداز خود را بخوبی فرمول بندی کرده و تیم خود را در مواجهه با محیط های غیرامن به سمت جلو سوق بدهند. تشکیل گروه یعنی تلاش رهبر برای ترغیب حمایت از اطرافیان ، در خلال ایجاد ارزش استراتژیک (گوپتا، مک میلان، سوری، 2004، ایرلند، کوین، کوراتکو، 2009). هیتون (2005) اشاره دارد که جهت گیری کارآفرینانه به دریافت، ادغام، و بهره برداری از دانش بستگی دارد. سازمان نیاز دارد که کارکنان ، مسیر فکری شان را سریعاً مشخص بکنند (بونتیس، دراگونتی ، جاکوبسن، روس، 1999). بدین ترتیب چابکی فکری دارای همبستگی معناداری با توانایی ها و خصیصه های فردی شناخته شده در تحقیقات EL، از جمله خلاقیت، انعطاف پذیری، و قدرت انطباق است. لذا به EL به عنوان شاخص مطمئنی از پتانسیل رهبر نگریسته می شود (تویستگا ، تولگروا، 2007).
به باور واناسیکا (2009)،جهت گیری آینده گرا ، امکان تصمیم گیری استراتژیک بر اساس پیش بینی های واقع بینانه از آینده را فراهم می سازد. رهبران کارآفرین روی نوآوری و قدرت تشخیص فرصت SME ها اثرگذار هستند (باقری، 2017، رنکو و همکاران، 2015).آن ها یک چشم انداز را فرمول بندی می کنند، و سطح مشخصی از عدم اطمینان را پیش بینی می کنند (کولگیستر، بریگام، 2004). پیش بینی ،آینده نگری (هیت، ایرلند، رو، 2005)، حفظ انعطاف پذیری (رو، 2001) از دیگر ویژگی های آنان هستند. جهت گیری آینده گرا، یک امر ضروری برای پیش بینی و نگاه بیش فعالانه به چالش ها و رقابت های آتی است (گوپتا و همکاران، 2004، هیت و همکاران، 2005). یک شرکت نوآور می تواند یک نوآوری را در دوره خاصی به اجرا بگذارد (سانتوس، رودریگز و همکاران، 2014).نکته خیلی مهم، ایجاد تصویری آینده گرا ، و پیش بینی رخدادهای آتی است، تا موفقیت تضمین بشود (گوپتا و همکاران، 2004). شرکت هایی همچون PAY PAL ، تسلا، اوبر مرزهای موفقیت را جابه جا کرده اند. این موضوع تا حد زیادی به آینده نگری رهبران کارآفرینی همچون الون ماسک ، یا تراویس کالانیک ربط دارد. بر همین اساس، فرضیه بعدی اینگونه بیان می شود :
فرضیه 2-1 : جهت گیری آینده نگر، اثر مثبتی روی سطح نوآوری SME ها بجا می گذارد.
معرفی محصولات/ خدمات ، فناوری ها و فرایندهای جدید و راه حل ها ، معمولاً در نتیجه تلاش تیمی رخ می دهد (چن، 2007، هونین و پاسانن، 2010). بدین ترتیب به خلق رابطه پایدار بین رهبران و پیروان نیاز است (زینگ، لیو، بوجوان، تاربا، 2020). با احترام به پیروان و ایجاد اعتماد بین اعضای تیم، رهبران کارآفرین زمینه را برای افزایش خودکارآمدی کارآفرینانه و روحیه تیمی مهیا می سازند (برگوست، دومارث، پاتزلت، کلاکین، 2012). ضمناً از طریق ارتباط دائمی با محیط داخلی و خارجی، رهبران مقاومت های بالقوه را پیش بینی می کنند.آن ها پشتیبانی ذی نفعان کلیدی را کسب می کنند ، منابع و اطلاعات اساسی را فراهم می کنند، و موانع دسترسی به اهداف مطلوب را برطرف می سازند. علاوه بر این، ارتباطات و همکاری با سایر کارکنان و ذی نفعان، عملکرد برتر از اکتشاف فرصت های کارآفرینانه (ایرلند و همکاران، 2009)، ارتقای خلاقیت در نزد پیروان و بهبود ظرفیت نوآوری را در پی دارند (چن، 2007).
با ایجاد هیجانات مثبت در محیط کار (گوپتا و همکاران، 2004)، و ایجاد اعتماد تیمی ، رهبران کارآفرین به کارکنان شانس تعهد بالاتر به انجام وظایف را می دهند. مثال های واقعی همچون فیسبوک نشان داده که افزایش حس ارزشمندی، برابری و ارزیابی بر اساس نتایج در کارکنان ، به ارتقا روحیه تیمی و عملکرد سازمانی می انجامد.لذا فرضیه بعدی اینگونه بیان می شود :
فرضیه 2-2 : ایجاد اجتماع و گروه، اثر مثبتی را روی نوآوری SME ها بجا می گذارد
از طریق فرمول بندی تصویری مطلوب از آینده ، رهبران عدم اطمینان را مورد ارزیابی قرار می دهند (کوگلیستر، بریگام، 2004). جهت گیری به سمت آینده و ایجاد تصویر مطلوب از آینده، نقش کلیدی در متحد کردن تمام کارکنان ، و هدایت تلاش های مشترک شان در راستای اهداف مطلوب دارند. ایجاد اعتماد در نزد کارکنان ، به رهبران کارآفرین این امکان را داده تا روحیه تیمی را افزایش بدهند (بروگست و همکاران، 2012). همچنین اعضای گروه ترغیب شده تا با یکدیگر همکاری لازم را انجام بدهند (گوپتا و همکاران، 2004، هوانگ و همکاران، 2014). لذا یک دید مشترک ابزاری برای تقویت ارتباط بین کارکنان تلقی می شود. لذا با فرضیه بعدی روبرو می شویم :
فرضیه 3- جهت گیری آتی، اثر مثبتی را روی گروه سازی در کسب و کارهای خرد و کوچک بجا می گذارد.
2-3 : روابط تعدیلی / واسطه ای
چندین مورد از پژوهش های قبلی، قابلیت ها و شایستگی های رهبری و کارآفرینی منتهی به عملکرد بهتر را مورد تجزیه و تحلیل قرار داده اند (بامیتازی، جونز، میچلمور، نیکولوپولوس، 2015، کوگلیسر، بریگام، 2004، فونتانا و موسا، 2017، گوپتا و همکاران، 2004، ایرلند ، هیت، سیرمون، 2003، کوریاک و همکاران، 2015).بر این اساس این یافته ها، شایستگی های فردی رهبران کارآفرین، پیش بینی رخدادهای آتی را ممکن می سازند و به کشف فرصت های جدید کمک می کنند. از سوی دیگر، شایستگی های کارکردی رهبران کارآفرین، به آن ها این امکان را داده تا روی پیروان تاثیربگذارند و الهام بخش آن ها باشند. بدین ترتیب آن ها مطابق چشم انداز تعریف شده عمل خواهند کرد (باقری، 2017). لذا فرض بعدی این است که جهت گیری آینده محور، ایجاد جامعه بین پیروان را تسهیل می کند. بدین ترتیب چابکی فکری بیشتری برای رهبران کارآفرین پدید خواهد آمد.
اثر تعدیلی حاکی از این است که انتقال از متغیر مستقل مدنظر، پس از عبور از متغیر میانجی، به سمت متغیر وابسته جریان می یابد. به همین دلیل، گاهاً با اسم اثر غیرمستقیم هم از آن یاد می شود. اثر غیرمستقیم شامل دو بخش است، 1- از متغیر مستقل مدنظر به متغیر میانجی، 2 – از متغیر میانجی به وابسته. در صورت وجود رابطه میانجی، انتظار می رود که هر دو لینک از نظر آماری معنادار باشند. بر همین اساس، فرضیه 4 ارائه می شود :
فرضیه 4- جهت گیری آتی، تعدیل کننده رابطه چابکی فکری، و ایجاد حس تعامل گروهی است
موفقیت فرایند نوآوری به تلاش های تیمی، و نیز فعالیت ها و مشخصات کارآفرینان بستگی دارد (رنکو و همکاران، 2015). چن (2007) به این نکته اشاره می کند که رهبران کارآفرین به اعضای تیم قدرت لازم را می دهند تا با شناسایی چالش ها و حرکت در مسیر ارزش آفرینی، حل مساله را بهتر انجام بدهند. فعالیت های آنان منجر به تسهیل شبکه سازی و ارتباطات درون تیمی می شوند. بدین ترتیب خلاقیت افزایش یافته و عدم اطمینان کنترل می شود. در این حالت، توسعه فرهنگ کارآفرینی درون سازمانی در مسیر بهتری قرار می گیرد.این فعالیت ها، تسهیل کننده فرهنگی با تولید حداکثری خروجی از چابکی فکری هستند. مطابق توضیح وو، چانگ و چن (2008)، فعالیت ها تعدیل کننده رابطه بین سرمایه انسانی (از جمله چابکی فکری ) و نوآوری هستند.
توضیح فوق نشان می دهد که دو کانال مهم، تسهیل کننده چابکی از طریق EL برای کارکنان در فرایند نوآوری هستند. از یکسو، مبنی پایداری برای تکامل سازمان در یک محیط در حال تحول فراهم می شود. با شناسایی جهت گیری آتی، EL عدم اطمینان را کاهش داده و به عنوان عامل یکپارچه کننده سازمان و توانایی ها عمل می کند.از سوی دیگر،رهبری کارآفرین با ایجاد فرهنگ سازمانی با ایجاد فضای مناسب و حامی انعطاف و سرعت، توسعه قابلیت های دینامیک در نزد کارکنان سازمان را افزایش می دهد. لذا انتظار می رود که EL ، رابطه بین چابکی فکری، و نوآوری را تعدیل بکند. لذا فرضیه بعدی برای بررسی اثر تعدیلی جهت گیری آتی بر رابطه بین چابکی ذهنی و نوآوری مطرح می شود.
فرضیه 5- جهت گیری آتی، تعدیل کننده رابطه بین چابکی فکری، و نوآوری کسب و کارهای کوچک و خُرد است
ضمناً فرضیه زیر راجع به نقش میانجی تشکیل گروه، در رابطه بین چابکی فکری و نوآوری مطرح می شود :
فرضیه 6- تشکیل گروه، نقش تعدیلی در رابطه بین چابکی فکری، و نوآوری SME ها دارد.
برای اجرای نوآوری در یک دوره مشخص (فرایند، محصول، بازاریابی، یا سازمانی، سانتوس رودریگز و همکاران، 2010)، مهم است که آینده پیش بینی رخدادهای آتی باشیم. این موارد باید از طریق یک چشم انداز فرمول بندی شده به نمایش دربیایند. کارکنان افرادی هستند که باید پیاده سازی چشم انداز خلاقانه را تضمین بکنند. لذا رهبران کارآفرین باید به کارکنان این انگیزه را بدهند تا دائماً فرصت ها را شناسایی و مطابق آن ها عمل بکنند، خلاق باشند، و در انطباق با تغییرات چابک باشند (فونتانا و موسا، 2017). رهبران از طریق ایجاد اعتماد و تعهد (هوانگ و همکاران، 2014) به پیروان این الهام بخشی را داده تا مطابق یک چشم انداز مشترک عمل بکنند. این حالت منجر به بهبود ظرفیت نوآوری و ایجاد ایده های نوآورانه برای حل مسائل می شود (باقری، 2017). لذا فرضیه بعدی به شرح زیر بیان می شود :
فرضیه 7- تشکیل گروه، نقش میانجی در رابطه بین جهت گیری آینده محور و نوآوری SME ها دارد
شکل 1 نشان دهنده مدل نظری، به صورت گرافیکی است. از روی این مدل شاهد هستیم که انگیزه های داخلی کارکنان، آن ها را در خلق اثرات مثبت بر نوآوری SME، چابک تر می کند. ضمناً فرضیه پردازی شده راجع به دو بعد کلیدی رهبری کارآفرینانه یعنی جهت گیری آینده محور و تشکیل گروه، فرض این است که آن ها چنین رابطه ای را با ایجاد محیط مساعد برای چابکی نوآورانه کارکنان تعدیل می کنند. در نهایت، انتظار این است که جهت گیری آینده محور، روی تشکیل گروه تاثیرگذار باشد.