شماره 78

آسیب شناسی مدیریت منابع انسانی صنایع پتروشیمی در بیست سال فرآیند خصوصی سازی

آسیب شناسی مدیریت منابع انسانی صنایع پتروشیمی در بیست سال فرآیند خصوصی سازی
(چهارشنبه ۳ تیر ۱۳۹۴) ۱۴:۳۰

اساسی ترین اصل در اصول مدیریت تغییر در سازمان آن است که در ابتدا تغییر باید در سطح فردی، خُرد یا سلولی صورت پذیرد. چرا که به لحاظ اصولی تغییر باید در نهایت در سطح خِرد سازمانی نفوذ نموده تا بتواند منجر به بروز تغییر و تحول گردد.

 
  همچنین سرعت تغییر، روند و شتاب آن نیز از اهمیت ویژه­ای برخوردار می­باشد چراکه بسیاری از تغییرهای عمیق اگر در طول زمان و به تدریج رخ دهد کمتر موجب نگرانی می­شود.

(صالحی امیری و حاجیانی، 1386)  در دهه اخیر یکی از اساسی ترین تغییرهای صورت گرفته در صنعت پتروشیمی کشور، اجرای شتاب زده فرآیند خصوصی سازی در این مجموعه بوده است. صنعت پتروشیمی ایران، به عنوان اولین بخش از میان صنایع دولتی کشور، به طور کامل خصوصی­سازی شده است. اگرچه این تغییر با هدف حذف معایب رایج در نظام دولتی و افزایش بهره­وری صورت پذیرفته است.

در این میان، در محیط کسب­ وکار امروزی که به طور فزاینده­ای فضای رقابتی و سرعت تحولات در حال افزایش است، مدیریت منابع انسانی حرفه ای به طور مستمر بر مشارکت­های راهبردی بیشتر در سازمان خود ملزوم است. (Coetzer& Sitlington, 2014) در حقیقت  بزرگ­ترین بخش درگیر در این چالش، بیش از نقل و انتقالات مالی و مسائل سهامداران و غیره، نیروهای انسانی و کارمندانی بوده­اند که به همراه زمین، پمپ، ظروف و برج ها به بخش خصوصی واگذار گردیده­اند.

بنابرابن با توجه به مقدمه­ بیان شده سوالی که به ذهن متبادر می­گردد آن است که این فرآیند تا چه میزان منجر به نتایج مطلوب گردیده است. به عبارت دیگر تا چه میزان این تغییرات در بدنه­ مجموعه­ پتروشیمی مقبول واقع گردیده است. نگرش و دیدگاه منابع انسانی سازمان به عنوان مجریان و متولیان اصلی ایجاد تحول در درون سازمان چیست؟ میزان رضایت آنان از این فرآیند در چه سطحی قرار دارد؟ و سوالاتی از این قبیل...

 

مسائل و مشکلات اصلی پس از خصوصی ­سازی

واقعیت آن است که یک سامانه ابعاد مختلفی از قبیل اهداف، ساختار، نیروی انسانی، تکنولوژی، محیط و غیره را دارد؛ لذا برای شناخت مشکلات مجموعه باید ابعاد مختلفی را بررسی و تحلیل نمود. (توکلی و شهبازمرادی، 1387) لذا در این بخش اهم مشکلات حوزه­ منابع انسانی در فرآیند خصوصی­سازی، در چارچوبی 6 بعدی بررسی و تحلیل و شده است. این شش بعد اصلی عبارت است:

1.       عدم هماهنگی در مجموعه (از بین رفتن نظم پیشین و عدم ایجاد نظم جدید)

2.       امنیت، انگیزش و رضایت شغلی

3.       خدمات رفاهی-درمانی

4.       حقوق و مزایا

5.       استخدام و حفظ نیروی انسانی

6.       انتصابات و انتقالات

 

1.      عدم هماهنگی در مجموعه (از بین رفتن نظم پیشین و عدم ایجاد نظم جدید)

شاید بتوان این مساله را  اصلی­ترین مشکل موجود معرفی کرد که با عدم پیش­بینی صحیح از آن، فرآیند خصوصی­سازی با صورتی ناقص و غیر صحیح به مرحله اجرا در آمده است. می توان پنج دسته عامل زیر را در آن دخیل دانست:

1-1  معضلات مربوط به روشن نبودن و عدم ایفای نقش حاکمیتی

1-2  افراط و تفریط در روابط

1-3  اختلال در مناسبات (عدم هماهنگی میان واحدها)

1-4  عدم کاربرد تئوری­ها و مدل­های ذهنی روز (روزمرگی)

1-5  عدم شفاف­سازی قانونی (عدم جامعیت قانون نسبت به شرایط جدید

 

1-1 معضلات مربوط به روشن نبودن و عدم ایفای نقش حاکمیتی: یکی از  اساسی ترین مسائل مورد توجه خبرگان و مدیران منابع انسانی، معضل مربوط به روشن نبودن حدود قانونی و متولیان تصمیم­گیری در مسائل مختلف است. از این منظر شرکت­ها نیازمند تجدید ساختار، تغییر قوانین و مقرات، تغییر سامانه حقوق و دستمزد، برنامه­ریزی، آموزش و ... هستند. اما به دلیل محدودیت­های قانونی قابلیت اجرای چنین اقداماتی را ندارند و از سوی دیگر نهادی نیز به عنوان متولی امر در این موارد در نظر گرفته نشده است.

1-2 افراط و تفریط در روابط: یکی از مسائل قابل ملاحظه در مجموعه که از عوامل اصلی ایجاد ناهماهنگی در مدیریت منابع انسانی گردیده است، افراط و تفریط در روابط است. بر این اساس برخی شرکت­ها مستقل شده­اند و مصوبات، فرامین و حتی دعوت­نامه­های شرکت ملی صنایع پتروشیمی را نادیده و بدون اهمیت تلقی کنند. از سوی دیگر برخی از واحدها و نیروهای شرکت ملی صنایع پتروشیمی نیز همچنان تغییر شرایط و وضعیت جدید سازمان را باور ندارند و با رویکرد غلط، دستوری و آمرانه به تعامل با شرکت­های مجموعه می­پردازند. در نقطه­­مقابل نیز در پاره­ای از موارد شرکت­ها و سازمان، به سال گذشته با تکیه بیش از حد به یکدیگر، توقعات ناصحیحی از یکدیگر دارند.

1-3 اختلال در مناسبات (عدم هماهنگی میان واحدها):  یکی از نقاط قوت مجموعه­­­ نفت وجود تعاملات دقیق و تعریف شده میان تمامی واحدهای مجموعه بوده است. اما آنچه طی فرآیند پر شتاب خصوصی­سازی در صنعت پتروشیمی اتفاق افتاده آن است که شکافی در میان تعاملات میان نهادی ایجاد کرده است، و در مقابل چارچوب و مدل متناسبی به منظور تعامل و ایجاد هماهنگی تعریف نگردیده است. از این­رو، مجاری ارتباطاتی به شکل صحیح و دقیق تعریف نگردیده و منجر به ظهور انواع مسائل و مشکلات شده است. در این میان طرح آنچه به عنوان راه حل مساله الزامی است، لزوم مدل سازی و تعریف سه سطح همکاری و برقراری روابط میان شرکتی در مجموعه بوده که شامل: روابطمیان حاکمیتی، خصوصی-حاکمیتی و خصوصی-خصوصی می­شود.

1-4 عدم کاربرد تئوری­ها و مدل­های ذهنی روز  (روزمرگی): یکی دیگر از مشکلات حوزه­ منابع انسانی، مشکل روزمرگی و عادت به جریان موجود است. به نحوی­که همچنان کارکنان سازمان جدید خود را در فضای سابق جستجو نموده و تغییر شرایط، لزوم بهره­وری و سودآوری را باور ندارند.  لذا افرادی از سازمان نیز که تحصیلات روز دارند و با تئوری­های نوین آشنایی پیدا کرده به شرایط جدید عادت می کنند و به دنبال ایجاد تغییر در مجموعه نمی­روند. از این روی هیچ­گاه شاهد ارائه و پیاده­سازی تئوری­های نوین و مدل­های ذهنی جدید در مجموعه نیستیم و روزمرگی روزافزون حاکم شده است.

1-5 عدم شفاف­سازی قانونی (عدم جامعیت قانون نسبت به شرایط جدید): از معضلات اساسی در  توسط شرکت­های واگذار شده مساله عدم جامعیت قانون و برخورد آنان با مسائلی است که یا دارای قانون مدون نیست و یا دارای آیین­نامه­ای از گذشته است و در شرایط موجود قابل اجرا نیست. رسیدگی به تخلف های نیروهای رسمی در مجموعه جدید خصوصی شده را می توان به عنوان مثال ذکر کرد. حال آنکه این نیروها تابع قوانین صنعت نفت هستند و رسیدگی باید توسط کمیته رسیدگی به تخلفات وزارت نفت صورت پذیرد.

 

2. امنیت، انگیزش و رضایت شغلی:

الف) انگیزش و رضایت شغلی کارکنان:

از مسائل با اهمیت مورد اشاره در حوزه­ مدیریت منابع انسانی، موضوع انگیزش پایین کارکنان در سازمان های جدید (خصوصی شده) بوده است. امروزه ملاحظه می­گردد که کارکنان علی­رقم دریافت مبالغ بیشتر و پاداش، همچنان از انگیزش لازم برخوردار نمی­باشند. همچنین کاهش احساس تعلق خاطر به شرکت و کاهش روحیه همکاری و همبستگی گروهی مشهود می­باشد.

ب)امنیت شغلی کارکنان:

امروزه جامعه از محیط­های کسب و کار انتظار دارد حتی در صورت قانونی بودن اقداماتشان، سعی در کسب اعتماد و جلوگیری از هر گونه آسیب تمامی      ذی­حقان (در نتیجه فعالیت های مرتبت با کسب و کارشان) را سر لوحه کار خود قرار دهند. نگرانی از قطع رابطه استخدام رسمی از سوی شرکت ملی صنایع پتروشیمی پس از خصوصی­سازی و کاهش امنیت شغلی به ویژه در سال­های ابتدایی پس از خصوصی­سازی، قابل توجه است.

تاثیر روانی منفی روند خصوصی­سازی بر کارمندانی که به عنوان کارمند رسمی استخدام گردیده و مقرر بوده تا سن شصت سالگی، شغلی تضمین شده داشته باشند، قابل انکار نیست و تاثیر منفی آن برکاهش کارآیی و بازدهی ..را نمی­توان پنهان نمود. در این حالت افراد پشتوانه حمایت دولت را از دست رفته می­بینند و حمایت کافی از طرف سهامدار نیز در باور ایشان قرار نمی­گیرد.

 

3.      خدمات رفاهی-درمانی

مشکلات مربوط به خدمات رفاهی درمانی را می توان به 3 بخش دسته بندی کرد:

الف) نگرانی از کاهش و عدم تداوم امکانات و تسهیلات  رفاهی:  نگرانی از عدم تداوم خدمات درمانی و بهداشتی سازمان بهداری و بهداشت نفت توسط کارکنان، و همچنین نگرانی از کاهش این خدمات از دغدغه­های اصلی منابع انسانی مجموعه در وضعیت جدید تلقی می­شود.

ب) معضل مربوط به خدمات بهداشتی و درمانی: یکی از مسائل اساسی و مشترک مورد توجه مدیران منابع انسانی شرکت­های واگذار شده، مسائل خدمات بهداشتی و درمانی مجموعه می­باشد. بر این اساس شرکت­ها از حجم بالای رقم بالاسری مطالباتی جهت دریافت خدمات بهداشتی-درمانی شکایت داشته و عقیده دارند با شرایط اقتصادی آنان همخوانی ندارد.

ج) معضلات مربوط به مصوبات نفت کارت: یکی دیگر از مسائل نارضایتی منابع انسانی در شرکت­های خصوصی، مساله عدم تعیین تکلیف و تخصیص نفت کارت به نیروهای بخش خصوصی بوده است.

 

4.مشکلات مربوط به حقوق و مزایا:

اصلی­ترین نگرانی کارکنان درمورد تامین خوراک شرکت، سودآور ماندن فعالیت های مجتمع و نگرانی از آینده شرکت می­باشد. همچنین کاهش اثربخشی سیستم­های انگیزشی و تشویقی به علت تورم بالا و عدم اقبال بعضی از سهامداران به مصوبات افزایش حقوق کارکنان‌، نفت کارت و پاداش و بهره­وری از جمله مسائل مبتلابه و مجموعه است.

4-1 فقدان دیدگاه تخصصی به مجموعه (عدم تخصص صاحبان سهام مجموعه­های واگذار شده)

آنچه امروزه و در آینده از مدیران و کارکنان حوزه­ منابع انسانی انتظار می­رود، دارا بودن تفکر سیستمی همراه با قدرت تحلیل(پویایی­شناسی سیستم)، قابلیت تحلیل حساسیت کیفی و قابلیت شناسایی گردابه­های درون سازمان است . (Marler & Fisher, 2013) یکی از دغدغه­ها و آسیب­های مورد اشاره توسط خبرگان حوزه­ منابع انسانی سازمان، فقدان دیدگاه اقتصادی به مجموعه­های واگذار شده است. از این­رو، برای نمونه
می­توان بیان کرد که امکان آن وجود دارد در مواردی با دید کوتاه مدت نیروهای متخصص و سرمایه­های سازمانی، انفصال از خدمت یابند و مجموعه به دنبال سودهای کوتاه مدت باشد. ضمن آنکه طمع در قیمت اراضی، مملوکات و ... نیز از دیگر دیدگاه­های غلط و غیر اقتصادی به مجموعه­های واگذار شده خواهد بود.

همچنان منافع کارکنان و سهامداران در یک جهت هم سو نیست و یا حداقل بستر رسیدن کارکنان به این باور فراهم نشده است، لذا نگرانی از واگذاری شرکت به سهامداران غیرتخصصی و در نتیجه عدم درک صحیح ایشان از ارزش زحمات نیروهای تحت امر کاملا محسوس است.

4-2 معضلات مربوط به صندوق بازنشستگی و بیمه­ی بیکاری:

از مسائل جدید پیش آمده که در شرکت پتروشیمی اصفهان اتفاق افتاده است، رویارویی با پدیده­ امکان تعطیلی و انفصال از خدمت اجباری تمامی نیروهای سازمان می­باشد. بر این اساس طبق نظر مدیریت منابع انسانی مجموعه، هیچ­گونه پیش­بینی و آینده­نگری در مورد بیمه­ بیکاری کارکنان نگردیده است. بروز این مساله در مجموعه منجر به ایجاد استرس و پریشانی در تمامی مجموعه­ مذکور گردیده است. باید توجه کرد که این پدیده امکان دارد در سایر شرکت­های مجموعه نیز، به عنوان یک واحد خصوصی تکرار شود و نیازمند پیش­بینی، بررسی و تصویب لوایح مورد نیاز خواهد بود.  ضمن آنکه بسیاری از نیروهای سازمانی در مورد بازنشستگی پیش از موعد دارای شکایت بوده که کارفرما حاضر به پرداخت مابقی مطالبات آنان نمی­باشد، در حالی­که آنان درخواست بازنشستگی را دارا می­باشند.

5.استخدام و حفظ نیروی انسانی:

مشکلات این حوزه را می­توان در قالب پنج دسته­ بیان نمود:

5-1 جانشین­پروری و توانمندسازی منابع انسانی: اصلی­ترین بحران در آینده­ مدیریت منابع انسانی بحران استعداد و نیروی انسانی مستعد خواهد بود. (Liu et al., 2007) در شرایط موجود یکی از اصلی­ترین بحران­های موجود که در آینده نیز شکل ملموس­تری به خود خواهد گرفت، فقدان نیروهای متخصص و توانمند در شرکت­های واگذار شده و همچنین هلدینگ خلیج فارس بوده و خواهد بود.  ضمن آنکه در شرایط موجود اداره مجموعه­های واگذار شده بر عهده­ نخبگان صنعت پتروشیمی قرار دارد. افرادی­که غالبا علاوه بر تحصیلات آکادمیک مرتبط با صنعت نفت، از تجربه­ شخصی بسیار مناسب برخوردار بوده­اند. لیکن به نظر می­رسد با گذر از دوره­­ی موجود، مجموعه سیستم همچنان موفق به پرورش نیروهای نخبه و جانشین نگردیده است.  

5-2 معضلات مربوط به انواع قراردادهای سازمانی: از مسائل بسیار مشهود در حوزه­­ وزارت نفت، تزریق 48000 نیروی مدت موقت به مجموعه، در شرایطی که دولت هدف کوچک­سازی مجموعه­ خود و واگذاری شرکت­ها را دنبال می­نموده، می­باشد. بروز این مساله منجر به ایجاد گردابه­ای پیچیده برای نهاد حاکمیتی و خصوصی، بروز انواع تبعیض در مجموعه، نارضایتی کارکنان و ... گردیده است.

5-3 مساله حفظ و نگهداری نیروهای رسمی (وضعیت نقل و انتقال و ...) یکی از مسائل اساسی و بسیار مهمّ پیش روی شرکت­های خصوصی، مساله تعامل با نیروهای رسمی مجموعه می­باشد. از آنجا که طبق توافق صورت پذیرفته نیروها این اختیار و توانایی را دارند که در صورت تمایل خود و در صورت وجود نیاز (طی مدت 5 سال) به شرکت­های دولتی انتقال پیدا نمایند. لیکن طبق مصوبه صورت پذیرفته این نوع نقل و انتقال کاملا بسته گردیده و امکان­پذیر نمی­باشد.  از سوی دیگر دوگانگی­های حاصله که در نتیجه تفاوت صندوق­های بازنشستگی و بیمه و عدم انتقال به سازمان تامین اجتماعی حاصل گردیده منجر به بروز نارضایتی و این دسته نیروها گردیده که همچنین با توجه به رویکرد منفعلانه­ سیستم و عدم شفاف­سازی ادامه پیدا نمود است.

5-4 فرار نخبگان سازمانی: فرار نخبگان و خزان سرمایه­های  اجتماعی از مسائل عام مبتلا به در کل کشور بوده که در نتیجه­ مدیریت و تعامل نا صحیح با نیروی انسانی حاصل گردیده است. طبق گزارشات بیش از 80درصد نیروهای نخبه­­ کشور طی سالیان اخیر کشور را ترک گفته­اند که منجر به تحت فشار قرار گرفتن سازمان­ها از نظر نیروی انسانی توانمند و متخصص گردیده، که شرکت ملی صنایع پتروشیمی نیز از این قاعده مستثنی نبوده است. بر این اساس رویکرد مجموعه جهت جلوگیری از این مهاجرت و حتی­المکان بازگرداندن نیروهای متخصص 3 رویکرد پیروی از:

-          عقلانیت: ثبات رویه و دوری از تصمیمات ناگهانی و استفاده از صاحب­نظران و متخصصان در هر حوزه

-         مدیریت منسجم: مدیریت منسجم به معنی دوری از احساسات و پرهیز از تصمیمات احساسی بوده، که عامل ایجاد ثبات و امنیت در مجموعه (چه در سطح خرد و چه در سطح کلان) خواهد بود.

-          رویکرد تعاملی: این رویکرد از مهم­ترین و تاثیرگذارترین عوامل در برقراری روابط پایدار تلقي می­گردد در سطح روابط خرد، روابط کلان و حتی در سطح روابط بین­الملل مورد نظر مجموعه دستگاه دولتی قرار دارد.

5-5 مساله بازگرداندن نیروهای متخصص مجموعه­ها به شرکت ملی صنایع پتروشیمی:

از مسائل جدید پیش آمده توسط شرکت­های پتروشیمی که منجر به بروز نگرانی در مجموعه گردیده است، درخواست بازگرداندن نیروهای متخصص سازمان به مجموعه شرکت ملی صنایع پتروشیمی می­باشد. اما با توضیح شرایط موجود و شفاف­سازی ایرادهای وارد شده توسط دیوان عدالت اداری نسبت به مجموعه، و عدم تمایل شرکت ملی صنایع پتروشیمی نسبت به این تغییر، این مساله به عنوان مساله­ای مشترک که در حال پیگیری و رایزنی بوده مطرح گردیده و از حساسیت­های پیش آمده کاسته شد.

 

جمع­ بندی و نتیجه­ گیری:

رویکرد هر سازمان به تحولات اطراف متفاوت است. برخورد پیش­دستانه و آینده­نگر، عملکرد خردمندانه و هوشمندانه، تحلیل اطلاعات محیطی و شناخت عوامل جریان­ساز، در سایه­  تلاش و با رویکردی فعال حاصل خواهد گردید. (دهکردی، 1387) لذا به دلیل اهمیت حیاتی موضوع در تیر ماه امسال گرد همایی با عنوان "هم­اندیشی مدیران منابع انسانی" و با حضور تمامی مدیران منابع انسانی حوزه­ صنعت پتروشیمی و به میزبانی شرکت ملی صنایع پتروشیمی ایران برگزار شدکه هدف از آن بررسی معضلات و مسائل پیش آمده در حوزه سیستم منابع انسانی شرکت­های واگذار شده و بررسی راهکارهای مقتضی از طریق هم­فکری و با بهره­گیری از رویکرد تعاملی بوده است. همانطور که گفته شد مهم­ترین عامل جهت ایجاد تغییر در هر مجموعه­ای، ایجاد تغییر در اجزای آن میباشد که سیستم منابع انسانی به عنوان اصلی­ترین سیستم و اعضای آن به عنوان کوچک­ترین جزء در درون سیستم مطرح می­باشند. یکی از رویکردهای نوین در پژوهش­های کیفی استفاده از انعکاس عقاید[1] مستند
صاحب­نظران و فعالان همان حوزه، به منظور بیان حقایق و وقایع می­باشد.
(carter et al., 2013) پژوهش حاضر با این رویکرد صورت پذیرفته است.

 

تصمیم­گیری در مورد مسائل آنی:

                اصلی­ترین پیام هم اندیشی برگزار گردیده بیان رویکرد جدید مجموعه­­­ شرکت ملی صنایع پتروشیمی نسبت به شرکت­های مجموعه که آن رویکرد تعاملی، سازنده و با رویکرد برد-برد و دیدگاه مثبت نسبت به
شرکت­های مجموعه، بوده است. برای نمونه طی همین جلسه با انجام هماهنگی میان مدیریت عامل هلدینگ و مدیریت منابع انسانی مجموعه شرکت ملی صنایع پتروشیمی، مساله ارسال آئین­نامه­های شرکت نفت به تمامی شرکت­ها مورد بررسی قرار گرفته و مقرر گردید که از این پس از طریق شرکت ملی صنایع پتروشیمی برای تمامی شرکت­های مجموعه ارسال گردد.
  چنان­چه گفته شد برخی از مسائل و نگرانی­های مجموعه حاصل از عدم شفاف­سازی و عدم ارائه اطلاعات  روشن و شفاف بوده است. از این روی چنین نقاطی برای شرکت­های مجموعه به عنوان نقاطی تاریک در رابطه با شرکت ملی صنایع پتروشیمی ملاحظه می­شود و انواع سوء برداشت، گمانه­زنی­ و بدبینی نسبت به مجموعه  را به همراه دارد.

 

تشکیل کارگروه­های تخصصی:

                با دسته­بندی مسائل پیچیده و ریشه­ای مورد اشاره در جلسه، 4 کارگروه اصلی تحت عنوان کارگروه­های زیر تشکیل یافت:

1-     کارگروه مقررات اداری (شامل دستمزد، مزایا، رفاهی و ...)

2-     کارگروه تامین و برنامه­ریزی منابع انسانی

3-     گارگروه عملیاتی­سازی نقش راهبردی منابع انسانی

4-     کارگروه عملیاتی­سازی آموزش، پرورش و توانمندسازی منابع انسانی

 

  منابع و مآخذ:

-توکلی دارستانی، شقایق؛ شهبازمرادی، سعید(1387)، آسیب­شناسی مدیریت منابع انسانی با هدف بهبود و توسعه، فصلنامه مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت، سال دوم، شماره 4، پاییز.

 -دسلر، گری(1378)، مبانی‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌، ترجمه‌ علی‌ پارسائیان‌ و محمد اعرابی، انتشارات تهران‌، دفتر پژوهشهای‌ فرهنگی‌.

 -صالحی امیری، سید رضا؛ حاجیانی، ابراهیم (1386)، تغییرات فرهنگی در ایران، پژوهشنامه شماره 7، گروه پژوهش­های فرهنگی و اجتماعی، پژوهشکده تحقیقات استراتژیک، بهار.

 -کرمانی، محمد؛ رفیعی، مجتبی؛ حبیبی، معصومه، علی احمدی، علیرضا، موسوی، محمد(1392)، بازنمایی تعالی سازمانی بر اساس اخلاق کسب­وکار، مطالعات مدیریت راهبردی، شماره 14، تابستان 1392، 105-124.

 -مبینی دهکردی، علی(1387)، رویکردی نو به شکل­دهی فضای ملی نوآوری، فصلنامه مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت، سال دوم، شماره 2، بهار.

 Carter. Nathan T, Daniels. Michael A, Zickar. Michael J (2013), Projective testing: Historical foundations and uses for human resources management, Human Resource Management Review 23 (2013) 205–218

 Coetzer. Alan, Sitlington. Helen(2014), Using research informed approaches to Strategic Human Resource Management teaching, The International Journal of Management Education, 12 (2014) 223-234

 Liu, Yongmei, James G. Combs, David J. Ketchen Jr, R. Duane Ireland(2007), The value of human resource management for organizational performance, Business Horizons (2007) 50, 503–511Management Review, 19(2), 64–85.

Marler. Janet H, Fisher. Sandra L(2013), An evidence-based review of e-HRM and strategic human resource management, Human Resource Management Review 23, 18–36

 



محمد کرمانی


ایمیل را وارد کنید
تعداد کاراکتر باقیمانده: 500
نظر خود را وارد کنید

لوگو-پیام پترو

سایت اطلاع رسانی روابط عمومی

شرکت ملی صنایع پتروشیمی