آسیب شناسی خصوصی سازی صنعت نفت، پالایش و پتروشیمی از منظر سرمایه ی انسانی و مدیریت

بر اساس اعلا‌م رییس ستاد اصل ۴۴ قانون اساسی در شرکت ملی نفت ایران و طبق قانون برنامه چهارم توسعه، تا پایان سال ۱۳۸۸ باید تمام شرکت‌های خدماتی و تا پایان سال ۱۳۹۳ عمده ­ی شرکت‌های غیر مادر تخصصی صنعت نفت، به بخش خصوصی واگذار می­گردید. اگرچه بنابر نبود نقشه­ی راه و درایت کافی، این روند با اختلال چشمگیری روبرو گردیده، لیکن همچنان بیشترین سهم از شرکت­های واگذار شده، در اختیار صنعت نفت، پالایش و پتروشیمی می­باشند. چنان­چه طبق آمار از 1.493.542 میلیارد ریال سهامی که طی سالهای 84 تا نیمه اول مهرماه سال 92 به بخش­های مختلف واگذار شده، وزارت نفت با سهم 46.6 درصدی، بالاترین میزان واگذاری را در میان 8 وزارتخانه به خود اختصاص داده است.

آنچه در گزارش حاضر مدّ نظر قرار گرفته، وضعیت سرمایه­ی انسانی شرکت­های واگذار شده می­باشد که با رویکردی پیمایشی صورت پذیرفته است. ابزار مورد استفاده در آن استفاده از انعکاس عقاید^[1] مستند صاحب­نظران و فعالان حوزه صنعت نفت، پالایش و پتروشیمی، که به عنوان یکی از ابزار اساسی و مهم در مدیریت دانش مطرح بوده، می­باشد. همچنین در این میان از گزارش­های مستند موجود در حوزه­ی خصوصی­ سازی، استفاده و بهره لازم برده شده که در جای خود با ذکر منبع بدانها اشاره گردیده و در قسمت منابع و مآخذ نیز مورد اشاره قرار گرفته است.

آسیب­ شناسی خصوصی­ سازی در سرمایه انسانی صنعت نفت، پالایش و پتروشیمی:

سرما­یه­ ی انسانی از اجزای اصلی هر مجموعه سیستمی بوده که در شناخت و تحلیل آن از نقش محوری برخوردار است. (توکلی و شهبازمرادی، 1387) لذا در این بخش اهم مشکلات حوزه­ی منابع انسانی فرآیند خصوصی ­سازی، در چارچوبی پنج بُعدی مورد بررسی و تحلیل و گفتگو قرار گرفته است. هر یک از این پنج بُعد به تناسب گستردگی موضوع، شامل موارد و ابعاد دیگری خواهد بود که به تفصیل مورد اشاره قرار خواهد گرفت. این پنج بعد اصلی عبارتند از:

·    اخلال در نقش حاکمیتی و بروز "چندپارگی مدیریتی"

·  اختلالات حاصله در صندوق­های بازنشستگی

·     اختلالات حاصله در نتیجه بروز ادراک (رخ­نمون­های) بی­عدالتی در مجموعه

·     اختلالات حاصله در بُعد بهداشت، ایمنی و محیط زیست (HSE)

·     به حاشیه رانده شدن رسالات اصلی مدیریت منابع انسانی مجموعه

.     اخلال در نقش حاکمیتی و بروز "چندپارگی مدیریتی"

شاید بتوان این مساله را به عنوان اصلی­ ترین مشکل بروز یافته در حوزه­ ی سرمایه­ ی انسانی مجموعه معرفی نمود، که با عدم پیش ­بینی صحیح از آن، فرآیند خصوصی­ سازی با صورتی غیر صحیح به مرحله­ ی اجرا در آمده و در مواردی شاهد آن می­باشیم که این مشکل به کاهش تولید و حتی توقف تولید منجر گردیده است. اصلی­ ترین تبعات و موارد قابل ذکر در این بُعد را می­توان شامل موارد بیان نمود:

-       معضلات مربوط به روشن نبودن و عدم ایفای نقش حاکمیتی

-       حذف درآمدهای مجموعه­های حاکمیتی

-       معضلات مربوط به عدم تجربه و تخصص هیات مدیره در زمینه صنعت

-       معضلات مربوط به انواع قراردادهای سازمانی

-       افراط و تفریط در روابط

-       اختلال در مناسبات (عدم هماهنگی میان واحدها)

-       عدم شفاف­سازی قانونی: (عدم جامعیت قانون نسبت به شرایط جدید)

 اختلالات حاصله در صندوق­های بازنشستگی و بیکاری

عدم پرداخت بدهی­های صندوق­های بازنشستگی توسط شرکت­های واگذار شده، از جمله مسایل اساسی پیش آمده در مجموعه بوده، که در مواردی این بدهی­ها منجر به حذف خدمات ارائه گردیده توسط صندوق به کارکنان شرکت­ها گردیده است. ضمن آنکه در مجموعه پیش­ بینی نسبت به بیمه­ ی بیکاری کارکنان صورت نپذیرفته است.

به­ علاوه عدم امکان جابجایی و تغییر صندوق بازنشستگی برای کارکنان (عدم امکان در عمل)، و گرفته شدن حقّ انتخاب از منابع انسانی، و شرایط رقابتی از صندوق­های بیمه، موجبات نارضایتی سرمایه­ ی انسانی مجموعه را فرآهم آورده است.

اختلالات حاصله در نتیجه بروز ادراک (رخ­نمون­های) بی­عدالتی در مجموعه

عدم پیش ­بینی ­پذیری مجموعه در برخورد با مسایل، منجر به بروز تعارضات و ابهامات گسترده در حوزه­ی سرمایه­ی انسانی مجموعه گردیده است. عمده این ابهامات را می­توان در سه حوزه­ی اصلی ملاحظه نمود:

-        ادراک بی عدالتی در حوزه حقوق و مزایا

-        ادراک بی عدالتی در حوزه نقل و انتقالات

-        ادراک بی عدالتی در حوزه­ی خدمات رفاهی

اختلالات حاصله در بُعد بهداشت، ایمنی و محیط زیست (HSE)

عملکرد مدیریت HSE در صنعت نفت، پالایش و پتروشیمی، از جنبه­­ های مختلف قابل توجه می­باشد. لیکن استقرار سیستم HSE نیازمند تعهد مدیریت ارشد سازمان و همچنین هدف­گذاری و نظارت می­باشد. لیکن با خصوصی­ سازی شرکت­های واگذار شده، اکنون نقشی این چنین در مجموعه از میان رفته و بر این اساس شاهد بروز نتایج بسیار ضعیف در این حوزه می­باشیم. تاثیر این بعد را می­توان در 6 عامل اصلی مورد تحلیل و بررسی قرار داد:

-        ضعف در ایمنی کارکنان و تاسیسات

-        ضعف در پدافند غیر عامل و پایداری تاسیسات

-        ضعف در مدیریت یکپارچه HSE

-        کاهش تعهدات شرکت­ها نسبت به موضوعات محیط زیستی

-        از بین رفتن یکپارچگی در پاسخگویی به تعهدات بین­ المللی

به حاشیه رانده شدن مسایل اساسی مدیریت منابع انسانی در مجموعه:

آن­چه در میان مجموع عوامل و حوادث پیش روی مجموعه پدیدار گشته، سبب گردیده که اصلی­ ترین رسالات مدیریت منابع انسانی در شرکت­های دولتی و خصوصی به دست فراموشی سپرده شده، و سازمان­ها مشغول امور پیچیده ­ی پیش آمده و روزمره گردند. از جمله موارد قابل طرح در این حوزه می­توان به موارد زیر اشاره نمود:

-  حذف نظارت بالادستی و عدم نظارت بر مسئولیت­های اجتماعی (CSR)

-    انگیزش و رضایت شغلی کارکنان

-   جانشین­پروری و توانمندسازی منابع انسانی

-     فرار نخبگان سازمانی

-    تجزیه­ی برند (Brand) نهادهای حاکمیتی واگذار شده

در ادامه شرحی از آسیب ­شناسی حوزه سرمایه ­ی انسانی، به اختصار و در قالب جدول ذیل مورد اشاره قرار گرفته است:

خلاصه عوامل و پیامدهای آسیب­شناسی فرآیند خصوصی ­سازی از منظر سرمایه ی انسانی

پیشنهادهای عملیاتی:

آنچه در این بخش به عنوان پیشنهادات کاربردی ارائه می­گردد نتیجه تحلیل کارشناسانه و سیستمی از شرایط موجود سیستم بوده که از گردآوری نظرات موافق و مخالف کارشناسی در حوزه خصوصی­ سازی صنعت نفت، پالایش و پتروشیمی از آن بهره برده شده است. شایان ذکر است برخی پیشنهادات کاربردی نیز در حال حاضر به درستی در حال عملیاتی­ سازی و اجرا بوده، که به نشانه تایید مورد اشاره مجدد قرار گرفته است. اهم پیشنهادات عملیاتی به شرح زیر است:

1-  حفظ سهم 20 تا 49 درصدی نهاد حاکمیتی در فرآیند خصوصی­سازی و احیای نقش راهبردی حاکمیتی: نهادهای حاکمیتی به نیابت از دولت، با توجه به وظایف تعریف شده در قانون نفت و همچنین تصویب نقش توسعه­ ای خود (مشابه بانک صنعت و معدن و ایمیدرو) وظیفه هدایت، حمایت و نظارت بر عملکرد صنعت و مشارکت در راستای بهبود روند توسعه را به عهده خواهند داشت.

اگر درصدد رهایی از اقتصاد تماماً دولتی دهه 60 هستیم، نباید به دامن رهاشدگی اقتصادی، اجتماعی و مدیریتی شرکت­ها گرفتار شویم. درک این موضوع امر بین الامرین است. یعنی واگذاری تصدی­ گری­ ها می­بایست تؤامان با نظارت راهبردی استراتژیک، سیاست­گذاری توسعه­ ای و مدیریت کلان سرمایه انسانی این شرکت­ها را همانند سایر کشورهای توسعه­ یافته، در اختیار دولت قرار دهیم.

2-  ایجاد مدیریت متمرکز صنفی: در راستای اجرای سیاست­های کلی اصل 44 قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران درخصوص واگذاری شرکت­های تابعه صنعت نفت توسط سازمان خصوصی­ سازی (از طریق، بورس، فرابورس، مزایده، سهام عدالت، رد دیون و ...)، ضروریست نقش مدیریت و مسئولین صنعت نفت جهت اظهار نظر تخصصی و اولویت­ واگذاری سهام شرکت­ها و بلوک­های خرد به بخش غیر دولتی و دولتی (صندوق­های بیمه، سهام عدالت و ...) برجسته­تر گردد. لذا در راستای تخصص­گرایی و حرفه­ای­ گرایی لزوم ایجاد مدیریت متمرکز صنفی در راستای حفظ اعتبار و برند صنعت نفت، پالایش و پتروشیمی پیشنهاد می­گردد.

3-  تنظیم رسمی "پیوستار سرمایه­ی انسانی و مدیریت" در قراردادهای خصوصی­سازی: با عنایت به مصوبات حمایتی دولت در خصوص تأمین خوراک و حامل­ های انرژی ارزان و توجه ویژه به رونق اقتصاد و فعالیت­های بخش خصوصی و ... بایستی خریداران و مالکان بنگاه­ ها متقابلاً نسبت به اجرای مصوبات بخشنامه­ های صنعت نفت التزام داشته و در مورد سرمایه انسانی ملاحظات مورد نظر را اعمال نمایند.

4-لحاظ نمودن متغیرهای جمعیت­ شناختی/فرهنگی در واگذاری­ها: در فرآیند واگذاری به ساختار، ترکیب سنی، تخصص، تحصیل نیروی انسانی و فرهنگ منطقه توجه گردیده و بر اساس آن برنامه‌های فرهنگ‌سازی، تجدید ساختار، بهره‌وری منابع انسانی و ارتقاء طراحی و اجرا شود.

5-اخذ ضمانت­ های مکفی جهت رعایت پیوستار سرمایه­ی انسانی و مدیریت: اخذ ضمانت­نامه ­های لازم به منظور حصول اطمینان از اجرای کامل دستورالعمل­ های پیوستار سرمایه­ ی انسانی و مدیریت، مرتبط با مجتمع­ ها و بنگاه­ های واگذار شده.

6-  ایجاد الزامات قانونی در راستای استفاده از مدیران و رهبران متخصص و با تجربه: از آنجا که رهبران و هیات مدیره مغز افزار ورأس راهبردی و تصمیم­گیران کلیدی هر شرکت هستند، انتخاب و انتصاب اعضای هیئت مدیره به ویژه مدیر عامل شرکت­های واگذار شده ترجیحاً با بهره­ مندی از مدیران و همکاران با تجربه، متعهد و متخصص آن شرکت­ها یا بدنه صنعت نفت پیش ­بینی شود. و حتی­ المقدور صلاحیت حرفه­ای آن­ها مورد تأیید مدیریت و مسئولین ذیربط شرکت­های اصلی و مادر تخصصی در دستور کار قرار گیرد.

7-قیمت گذاری، ارزش­گذاری و حسابداری نیروی انسانی و مالکیت­های فکری

8-شفاف­سازی در مورد سیاست تعاملی نهاد حاکمیتی نسبت به شرکت­های خصوصی: چنان­چه گفته شد برخی از مسایل و نگرانی­های مجموعه حاصل از عدم شفاف­ سازی و عدم ارائه ­ی اطلاعات روشن و شفاف می­باشد. از این روی چنین نقاطی برای شرکت­های واگذار شده مجموعه به عنوان نقاطی تاریک در رابطه با نهاد حاکمیتی ملاحظه می­گردد و انواع سوء برداشت، گمانه­ زنی­ و بدبینی نسبت به مجموعه  را به همراه می­داشت. از این روی می­توان با شفاف ­سازی و تعامل مثبت از ابتدای طرح، زمینه ایجاد چنین دیدگاه ی را از میان برد.

9-ماندگاری نیروهای متخصص در برخی صندلی­ های هیات مدیره: با توجه به وضعیت سهام عدالت که دولتی بودن مالکیت آن قابل بحث است و نظر به تجربیات مدیریت بخش حاکمیتی،  در صورت امکان تا تعیین تکلیف و انتقال قطعی سهام به نام مردم، شرکت­های مادر تخصصی به عنوان نماینده سهام عدالت در هیئت مدیره شرکت­های واگذار شده انتخاب و معرفی گردد. ماندگاری نیروهای متخصص در برخی صندلی­های هیات مدیره امکان استفاده از سرمایه شناختی و تجارت عملیاتی آن­ها را در هدایت صحیح مسائل مرتبط با سرمایه انسانی و مدیریت میسور می­نمایند.

10-  طراحی و اجرای طرح طبقه بندی مشاغل: این طرح بر اساس قانون تامین اجتماعی و لحاظ کردن قوانین استخدامی وزارت نفت و قانون کار و به منظور ایجاد عدالت شغلی و توازن بین منابع انسانی پیشنهاد می­گردد.

11-  ایجاد ساز و کار نظارت دقیق بر (HSE): رعایت دقیق و کامل مسائل ایمنی و زیست محیطی (HSE) طبق دستورالعمل ­های صنعت نفت و شرکت­های مادر تخصصی و پدافند غیرعامل و همچنین شرایط حرفه­ای فرآیند تولید ایمن مورد توجه قرار گیرد.

12- توکیل مسئولیت­های حوزه­ی (HSE): در حوزه فعالیت­های مشترک با سایر نهادهای حاکمیتی (چون وزارت بهداشت، کار و سازمان محیط زیست)، فرآیند توکیل مسئولیت صورت پذیرفته و نظارت بالادستی از این طری مقدور گردد.

13-  مدلسازی متناسب روابط در سه سطح میان حاکمیتی، خصوصی-حاکمیتی و خصوصی-خصوصی: لزوم مدلسازی و تعریف سه سطح همکاری و برقراری روابط میان شرکتی در مجموعه و از نوع: روابط میان حاکمیتی، خصوصی-حاکمیتی و خصوصی-خصوصی ، الزامی می­نماید.

14-  ایجاد نهاد حل اختلاف موقت: ایجاد نهادی جهت رفع اختلافات اداری و استخدامی شرکت خصوصی شده درون وزارت نفت و دریافت و حل مسایل در دوره گذار (دو الی پنج سال).

15-  ارائه خدمات مشاوره: در جهت حل معضل آموزش، جذب نیرو جدید و تدوین دستورالعمل جذب، تدوین ساختار سازمانی و باز مهندسی ساختار حین و پس از خصوصی سازی، تدوین دستورالعمل‌های انگیزشی مناسب توسط کارشناسان وزارت نفت.

16-  یکسان‌سازی نرخ خدمات بهداشتی- درمانی اعلامی از سوی بهداشت و درمان صنعت نفت به شرکت‌های خصوصی و زیر مجموعه‌ها

17-   لزوم رعایت مفاد ماده 16 اصل 44: توجه ویژه هیئت محترم واگذاری در مورد مفاد تکلیفی ماده 16 مجموعه قوانین و مقررات اجرای سیاست­های کلی اصل 44 قانون اساسی:

" به منظور حمایت از نیروی انسانی، حفظ سطح اشتغال و استمرار تولید در بنگاه­های مشمول واگذاری، هیئت واگذاری مکلف است کلیه کارکنان هر شرکت را پیش از واگذاری، در برابر بیکاری بیمه نماید و به تناسب اقدامات زیر را انجام دهد:

1-  بازنشستگی پیش از موعد براساس مواد (9) و (10) قانون بازسازی و نوسازی صنایع مصوب 26/10/1385 که برای این بنگاه­ها تا پایان سال 93 تمدید می­گردد.

2-  بازخرید براساس توافق

3-  پس از اقدامات فوق، تعداد کارکنان هر شرکت قابل واگذاری را در سند واگذاری، ثبت و این شرط را در شرایط واگذاری بگنجاند که مدیران شرکت­های واگذار شده تا 5 سال حق کاهش تعداد کارکنان خویش را ندارند...."

18- تشکیل کارگروه­های تخصصی: این روش که در یکی از نهادهای حاکمیتی مورد کاربرد قرار گرفته است، از کارایی بسیار بالایی به منظور جذب همکاری، ایجاد وحدت رویه و شفاف ­سازی در مورد تصمیمات و راهبرد مجموعه داشته است. برای مثال در این مجموعه با دسته­بندی مسایل پیچیده و ریشه ­ای 4 کارگروه اصلی تحت عنوان  زیر پیشنهاد می گردد:

1-  کارگروه مقررات اداری (شامل دستمزد، مزایا، رفاهی و ...)

2-  کارگروه تامین و برنامه ­ریزی منابع انسانی

3-  کارگروه عملیاتی­ سازی نقش راهبردی منابع انسانی

4-  کارگروه عملیاتی­ سازی آموزش، پرورش و توانمندسازی منابع انسانی

5-  ضمن آن­که هر یک از کارگروه ­ها موظف به برقراری جلسات و ایجاد هماهنگی­ های لازمه به منظور رفع مسایل گردید. در پایان ضمن تشکیل کارگروه­ های تشکیل یافته، هر یک از اعضای مجموعه به عضویت یکی از کارگروه­ها در آمده و مقرر گردید تعاملات بعدی از طریق الکترونیکی و با استفاده از یاهو گروپ صورت پذیرد.

نهایتاً راهکارهای پیشنهادی مبتنی بر آسیب­ شناسی سرمایه­ی انسانی، در قالب جدول ذیل جمع ­بندی گردیده است:

عناوین پیشنهادهای عملیاتی قابل اجرا در حوزه سرمایه انسانی (به منظور جلوگیری از آسیب­های خصوصی­ سازی)

محمد کرمانی

منبع و مآخذ:

- توکلی دارستانی، شقایق؛ شهبازمرادی، سعید(1387)، آسیب­شناسی مدیریت منابع انسانی با هدف بهبود و توسعه، فصلنامه مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت، سال دوم، شماره 4، پاییز

- رضائیان، علی (1390)، مبانی سازمان و مدیریت، چاپ پانزدهم، تهران، انتشارات سمت

- طرح پژوهشی " مستندسازی تجارب خصوصی‎سازی در صنایع پتروشیمی در حوزه‌ منابع انسانی" (1389)، مجری طرح: مشاوران توسعه­ ی آینده، کارفرما: مدیریت توسعه منابع انسانی اداره کل پژوهش و توسعه منابع انسانی، بهمن ماه 1389

- سایت سازمان خصوصی سازی ایران www.ipo.ir

-  شبکه خبری صنعت نفت http://oilnews.ir/fa

- کاتوزیان، محمدرضا، قنبری اکبر ، خصوصی سازی و تأثیر آن بر منابع انسانی سازمان، اداره کل پژوهش و توسعه منابع انسانی، 1386

- گزارش اداره کل بازرسی، ارزیابی عملکرد و پاسخگویی به شکایات، با عنوان "اعتراض جمعی از کارکنان شرکت لوله­ سازی اهواز در مقابل ساختمان وزارت"، نویسنده: رضا جدیدی، تاریخ 21/3/1393، شماره 709

- گزارش معاون وزیر نفت ارسالی به مجمع تشخیص مصلحت نظام در موضوع "خصوصی­ سازی"، نویسنده: عباس شعری­ مقدم، تاریخ 26/11/1392، شماره 94763/1-1ب پ

 Basu, Prahlad K. (1994) "Demystifying Privatization in Developing Countries", International Journal of Public Sector Management, Vol. 7 Iss: 3, pp.44 - 55

 Carter. Nathan T, Daniels. Michael A, Zickar. Michael J (2013), Projective testing: Historical foundations and uses for human resources management, Human Resource Management Review 23 (2013) 205–218

 Coetzer. Alan, Sitlington. Helen(2014), Using research informed approaches to Strategic Human Resource Management teaching, The International Journal of Management Education, 12 (2014) 223-234

 Liu, Yongmei, James G. Combs, David J. Ketchen Jr, R. Duane Ireland(2007), The value of human resource management for organizational performance, Business Horizons (2007) 50, 503–511Management Review, 19(2), 64–85.