سوالاتی که در این مقاله به آنها پاسخ داده می‌شوند عبارتند از:
راجع به چگونگی تطبیق شرکت‌ها در شرایط رکودی چه می‌دانیم؟
از چه مدل‌ها یا چارچوب‌هایی می‌توان برای تقسیم‌بندی انواع مختلف تطبیق‌ها استفاده کرد؟
چه مداخله‌هایی از سوی دولت می‌تواند برای کمک به کسب و کارها برای عملکرد بهتر در شرایط اقتصادی دشوار مناسب و مفید باشد؟
واکنش کسب و کارها در شرایط رکود
مبنای دانشی
در بین اقتصاددانان یک اتفاق نظری وجود دارد مبنی بر اینکه شرایط فعلی اقتصادی نشانگر یک شکست ساختاری در مدل‌های سنتی و مرسوم کسب و کار هستند، و اینکه سطح بالایی از نااطمینانی بر فضای اقتصادی حاکم است. این سطح از نااطمینانی و منحصر به فرد بودن فضای فعلی به این معنا است که ایجاد استراتژی‌های مناسب برای سازمان‌ها کار ساده‌ای نیست. در عمل، تجارب و آزمایش‌های فراوانی توسط سازمان‌ها و مدیران آنها در تلاش برای واکنش به دشواری‌های اقتصادی و مالی صورت می‌پذیرد.
شرکت‌کنندگان در این اتاق فکر، به فقدان نسبی یک پیشینه پژوهشی مناسب یا نظریه‌هایی راجع به واکنش‌های استراتژیک کسب و کارها در شرایط رکود اذعان داشتند. این نظریه‌ها یا پژوهش‌ها در 20 سال گذشته از حیث کمیت یا کیفیت افزایشی نداشته‌اند. در عوض پیشینه پژوهشی موجود که مستقیماً مربوط به واکنش شرکت‌ها به شرایط رکود نیست، ممکن است چارچوب‌هایی برای درک رفتار سازمان‌ها در شرایط رکود را از منظرهای متفاوت برایمان فراهم نماید.
در این ارتباط، چند نوع پیشینه پژوهشی مفید تلقی می‌شود: تحول در شرکت‌ها، تغییر استراتژیک، چابکی استراتژیک، تغییر و تحول در عملکرد، جوان‌سازی کسب و کار، آینده کسب و کار، سناریوی کسب و کار، روانشناسی سازمانی، تاکید بر پرورش اعضای هیئت مدیره، کاهش هزینه‌ها، و نهایتاً مدل‌های کسب و کار.
یک مسئله کلیدی، ماهیت دقیق هر رکود است که می‌تواند مشخص کند واکنش‌های استراتژیک چه اندازه می‌تواند از یک بحران به بحران‌های دیگر تعمیم داده شود. عمق و ماهیت بحران فعلی به این معنا است که برخی از پیشینه‌های پژوهشی موجود (به طور مثال، پیشینه‌های مربوط به تحول در کسب و کار) می‌تواند بینش‌هایی را برای ما فراهم کند، اما نمی‌تواند راه حلی کامل و جامع برای درک واکنش‌های مناسب سازمانی و دولت در این زمینه فراهم نماید.
در ارتباط با تقسیم‌بندی انواع واکنش‌ها به رکود و بحران، چند مدل یا تقسیم‌بندی می‌توانند مورد توجه قرار گیرند. سوال اولی که باید از خود پرسید این است که آیا دشواری موجود بیشتر یک طوفان است یا یک زلزله. در صورتی که شرایط موجود یک زلزله باشد، تطبیق ساختاری عمده‌ای باید توسط سازمان‌ها صورت پذیرد، و در صورتی که با یک طوفان مواجه باشیم، قاعدتاً تغییرات و تطبیق‌های کمتری مورد نیاز خواهد بود. با این حال، سازمان‌ها به طور معمول فکر می‌کنند رکودی که با آن مواجه هستند، در بدترین شرایط تنها یک طوفان است و بنابراین منتظر تابش مجدد خورشید می‌مانند –و این رفتار عملاً انکار واقعیت از سوی سازمان‌ها است.
به طور کلی، اتفاق‌نظر این اتاق فکر این بود که شرایط اقتصادی حاضر نشان دهنده یک «زلزله» است و عدم قطعیت فراوانی راجع به فضای آینده کسب و کار وجود دارد. از این رو، در حال حاضر شاهد یک شکست ساختاری عمده هستیم که مدل‌های کسب و کار مرسوم را به چالش می‌کشد. شرایط حاضر نه تنها انتخاب و اجرای استراتژی‌ها را به چالش می‌کشد، بلکه به زیر سوال بردن تفکر، مبنای دانشی، و نظریات پذیرفته شده ما راجع به استراتژی کسب و کار نیز انجامیده است. موارد مربوط به تحول در کسب و کار، که پیشتر مفید بوده‌اند، در شرایط حاضر مناسب نیستند، در حالی که پیشینه‌های پژوهشی دیگر از جمله مواردی که به تغییر استراتژیک مرتبط هستند، ممکن است در کمک به درک واکنش‌ها و توانمندسازی ما در ایجاد راه حل‌های بهتر مفید باشند. بنابراین پیشینه پژوهشی مربوط به تغییر استراتژیک و مدل‌های کسب و کار جدید، ممکن است برای درک واکنش‌های بالقوه سازمانی مناسب‌تر باشد. با این حال، به طور کلی در این مورد موافقت شد که ماهیت رکود و بحران مالی فعلی از حیث مقیاس، عمق، و پیچیدگی آن باعث می‌شود پیشینه پژوهشی و دانش موجود راجع به واکنش کسب و کارها ناکافی باشند.
همسطح نبودن رکود
گرچه مدل‌های کسب و کارِ متداول در گذشته اکنون مورد تردید است، اما همزمان مشخص بود که رکود فعلی تاثیر نابرابری بر کسب و کارهای مختلف دارد. به طور مثال، برای شرکت‌هایی با فناوری بالا از جمله شرکت‌های فعال در حوزه زیست فناوری، رکود فعلی زمان لازم برای دریافت تامین مالی –که در آن منابع اصلی، سرمایه خطرپذیر، و شرکت‌های دیگر و نه بانک‌ها هستند- فعالیت‌های تحقیق و توسعه را افزایش داده است. برای بانک‌ها، رکود فعلی نشانگر شکست مدل‌های غالب کسب و کار و به تبع آن زیر سوال رفتن فعالیت‌ها، هنجارها، و اصول کاری آنها است. همچنین برخی از این تفاوت‌ها ناشی از اندازه شرکت‌ها است. شرکت‌های کوچک ممکن است در مقایسه با شرکت‌های بزرگ، چابکی استراتژیک بیشتری داشته‌‌باشند، اما بنگاه‌های بزرگ ممکن است در مقایسه با شرکت‌های کوچک، دارای منابع مالی بیشتری برای عبور از بحران باشند. همچنین باید به این موضوع توجه کرد که برخی شرکت‌ها در شرایط فعلی عملکرد خوبی دارند، زیرا بسیاری از مصرف کنندگان به خرید کالاهای ارزان‌تر روی می‌آورند. از این رو، درس‌هایی که در دوره‌های رکودی مختلف یاد می‌گیریم، نباید بیش از حد یکسان باشد؛ همچنین باید به این موضوع توجه داشت که تاثیر رکود بر کسب و کارهای متفاوت ناهمسان است.
ویژگی‌هایی که بر میزان توانایی واکنش به رکود تاثیرگذار هستند، مواردی چون روند تقاضا، جهت‌گیری داخلی یا بین المللی شرکت، سطح بدهی، و منابع تامین مالی استفاده شده هستند.
مدل‌سازی تغییر استراتژیک
پیشینه پژوهشی موجود از چند مدل استراتژیک تغییر «دوگانه» برخوردار است که ممکن است در شرایط رکود به کارگیری آنها مفید باشد. به طور مثال، می‌توان از پیشینه پژوهشی مربوط به نوآوری نام برد که حول محور تطبیق تدریجی و افزایشی از یک سوی طیف و تغییر ناگهانی و کلی از سوی دیگر طیف می‌چرخد؛ همچنین بخشی از پیشینه پژوهشی که استراتژی‌ها را از «بهره گیرانه» (افزایش بهره‌وری، و محدود‌کردن هزینه‌ها) تا «اکتشافی» (آزمایش و تجربه‌گری، و نوآوری) تقسیم‌بندی می‌کند نیز می‌تواند مفید باشد.
انواع تغییرات استراتژیک
یک تقسیم‌بندی ساده از واکنش‌های سازمانی به شرایط رکود می‌تواند شامل سه رویکرد زیر باشد:
الف) انکار: منفعل بودن، فلج شدن سازمان
ب) تطبیق: تطبیق جزئی، افزایش بهره‌وری، استفاده از ظرفیت‌ها و بروندادها (اما همگی در محدوده مدل کسب و کار موجود)
ج) بازتفکر بنیادی: تغییر کلی، آزمایش و تجربه گری – که در آن شرکت‌ها بحران را به عنوان فرصت یا ضرورتی می‌بینند که می‌توانند در حین آن به بازبینی کلی مدل کسب و کار خود بپردازند.
در شرایط نامساعد محیطی از جمله رکود، نیاز بیشتری به تغییرات بنیادی و استراتژی‌های اکتشافی خواهیم داشت؛ در این شرایط شرکت‌ها به دنبال آن هستند که به منظور بهره بردن از مزایای بهبود وضعیت اقتصادی، خود را با شرایط موجود همسو کرده و تغییراتی را در مدیریت شرکت انجام دهند. در حالی که تطبیق، محدود‌کردن هزینه‌ها و بهره بردن از مزایای افزایش بهره‌وری ممکن است در حین دوره رکود ضروری باشد، اما بعید به نظر می‌رسد که اتخاذ این استراتژی‌ها بتواند برای عبور موفقیت‌آمیز از یک رکود عمیق کافی باشد. برای عبور موفقیت آمیز از چنین رکودهایی، اتخاذ استراتژی‌های اکتشافی ضروری به نظر می‌رسد. بنابراین تمرکز بیش از حد بر بهره‌برداری از منابع موجود و افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها، ممکن است فرصت کمتری را برای اکتشاف و ایجاد مدل‌های جدید کسب و کار در اختیارمان قرار دهد. البته کاهش هزینه‌ها در یک بخش از سازمان ممکن است منابعی را در اختیارمان قرار دهد که بتوانیم آن را در جای دیگری سرمایه‌گذاری کنیم. با این حال، هرگونه تعمیمِ بیش از حد راجع به اینکه چه استراتژی‌ها و اقداماتی لازم است، صحیح نخواهد بود، زیرا چگونگی محیط کسب و کار در آینده مشخص نیست.
بسیاری از سازمان‌ها موفق می‌شوند دوره‌های رکود را پشت سر گذارند، اما به علت عدم ظرفیت تولید کافی و کمبود نوآوری در ارائه محصولات و خدمات نمی‌توانند پس از بهبود اقتصادی از مزایای آن منتفع شوند. اگر سازمان‌ها در دوره رکود تنها بر کاهش هزینه‌ها متمرکز شوند، مبتلا به نوعی بی اشتهایی سازمانی خواهند شد، و با تکیه بر ایده‌های موجود نخواهند توانست فرصت‌های جدیدی برای خود خلق کنند. شرکت‌هایی که خود را به کاهش هزینه‌ها محدود می‌کنند، نخواهند توانست آنچه انجام می‌دهند را به طور بنیادی تغییر دهند، و به همین علت ممکن است باعث صدمه زدن به عملکرد شرکت در بلندمدت شوند. علاوه بر این، تغییراتی که سازمان‌ها با هدف افزایش بهره‌وری در سازمان انجام می‌دهند ممکن است آسیب زننده باشند، زیرا اغلب باعث می‌شوند افراد سخت تر و بیشتر – اما نه لزوماً بهتر- کار کنند. تلاش‌های اساسی‌تر برای افزایش بهره‌وری به طور معمول دارای یک عنصر فراگیر هستند: بازساختاردهی زنجیره‌های عرضه یا ایجاد مدل‌های جدید کسب و کار برای شکل دهی مجدد به زنجیره ارزش. سازمان‌های موفق همچنین ممکن است ترکیبی از واکنش‌های استراتژیک را به کار گیرند. به این دسته از استراتژی‌ها، «استراتژی‌های دووجهی» یا «مدل‌های راه حل» اطلاق می‌شود.
تطبیق استراتژیک به صورت موفقیت‌آمیز مستلزم آن است که از چگونگی فضای کسب و کار در آینده مطلع باشیم. «برنامه ریزی بر مبنای سناریو» ساز و کاری است برای نگاه به آینده؛ با این حال، اغلب استفاده از سناریوها در عمل دشوار است. یک مسئله دیگر در این ارتباط، راجع به رابطه میان وضعیت فعلی و وضعیت مطلوب و آرمانی شرکت است. شرکت‌هایی که گام‌های بسیار بزرگی برمی‌دارند، ناگزیر شکست می‌خورند، زیرا میزان و گستره تغییری که مدنظر دارند با تلاش‌های آنها در اجرا مطابقت چندانی ندارد. بنابراین، برای اجتناب از شکست خوردن باید به جای اجرای یک گام بزرگ، به گام‌های کوچک‌تر و مشخص‌تری بیندیشیم. همچنین برخورداری از یک گستره فراملی می‌تواند در ارتباط با تطبیق استراتژیک سودمند باشد.
تفکر استراتژیک و اقدامات استراتژیک
پس از فراهم نمودن زمینه تغییرات استراتژیک بنیادی به عنوان واکنش به رکود، باید برنامه مورد نظر را به کار بست. تغییر مدل غالب کسب و کار بدون برخورداری از حمایت مدیریت ارشد – تمایل اعضای هیئت مدیره به اجرای تغییر- غیرممکن است. از این رو یک واکنش استراتژیک موفق نه تنها به تفکر استراتژیک، بلکه به مجموعه اقدامات استراتژیک نیز نیازمند است. این موضوع نشان می‌دهد که یک سیاست‌گذاری مداخله‌ای نیازمند بسیج توانمندی‌های مختلف افراد در سازمان است. تاکید بر بهبود و ارتقای توانمندی‌های مدیریتی همچنین به این علت که مدیران و کارآفرینان ممکن است عمر بیشتری از سازمان‌ها داشته باشند، منطقی به نظر می‌رسد. مدیران ارشد باید ایجاد کننده تغییرات باشند و بر فسیل شدن و مرگ سازمان غلبه کنند. به عنوان بخشی از این فرایند، مشاوران و نیروهای محرک خارجی ممکن است برای کمک به سازمان برای به چالش کشیدن هنجارها و رسوم غالب سازمان، ضروری باشند.
نقش نوآوری در شرایط رکود
نوآوری به طور گسترده ای به عنوان مسیری مثبت برای پیشرفت در توسعه و گسترش موفقیت آمیز کسب و کارها شناخته می‌شود. با این حال، در دوران رکود صرف هزینه برای نوآوری کاهش می‌یابد، زیرا شرکت‌ها اغلب بر فعالیت‌های اصلی خود متمرکز می‌شوند. شرکت‌کنندگان در پیمایش مورد نظر پیشنهاد کردند که محصولات، خدمات، و نوآوری در فرایندهای کاری باید به عنوان روش اصلی سازمان‌ها برای رهایی از رکود و آماده شدن برای دوره رونق در نظر گرفته شود. علاوه بر این، با توجه به عمق رکود فعلی، نوآوری در مدل کسب و کار، و زیر سوال بردن وضعیت موجود برای موفقیت سازمان‌ها در آینده ضروری تلقی می‌شوند. البته این موارد لزوماً به معنای بهبود تدریجی و جزئی در وضعیت موجود نیست، بلکه بیشتر به معنای تغییرات اساسی در مفهوم کسب و کار و محصول یا خدمت است. موفقیت ممکن است لزوماً هم‌معنا با صرف هزینه برای نوآوری نباشد، بلکه بر مدل نوآوریِ به کار گرفته شده استوار باشد.
معنای این تفکر این است که سازمان‌ها ممکن است نیاز داشته باشند مدل‌های کسب و کار، کالاها و خدماتی که ارائه می‌دهند را بیازمایند. نوآوری بنیادین یکی از ایده‌های اصلی است که در آن برخی خدمات با محصولات ترکیب شده یا فعالیت‌هایی که پیشتر از یکدیگر مجزا بوده اند، اکنون با یکدیگر ترکیب می‌شوند. در این روش نسبت سودآوری محصولات و خدماتی که ارائه می‌شود به سمت افزایش سهم خدمات تغییر خواهد کرد. به نحو مشابهی می‌توان رویکرد مرسوم تولید خودرو را به ایده‌های نوینی چون تولید در پنج روز – همانطور که در دانشگاه باث مورد پژوهش قرار گرفت- تغییر داد. انجام این کار مستلزم ایجاد تغییرات کلی در زنجیره عرضه و انتقال از عرضه بین المللی به عرضه محلی محصول است.
تاکید بر نیاز به انجام نوآوری‌های بنیادین در دوران رکود با بررسی مدل‌های کسب و کار با توجه به تجربه ژاپن نیز پیوند خورده‌است. می‌دانیم که تلاش شرکت‌های ژاپنی برای نوآوری و خروج از رکود به واسطه آن به مدت 15 سال ناموفق بوده است، زیرا آنها مدل‌های کسب و کار خود را تقریباً تغییر نداده‌اند. کشور برزیل نیز یک مورد‌پژوهی جالب توجه در ارتباط با مواجهه با رکود است، زیرا آشفتگی دهه 1980 به بوته آزمایشی برای سازمان‌های پرجنب و جوش فعلی که در آن زمان تاسیس شده بودند، تبدیل شد.
نقش سیاست‌گذاری دولتی
سطح نااطمینانی بالا در اقتصاد، ایجاد یک واکنش مناسب در ارتباط با سیاست گذاری توسط دولت را دشوار می‌سازد. بحث و بررسی‌های قبلی، نیاز به یک عامل یا محرک خارجی برای تحریک کردن تغییر در فرهنگ سازمانی را روشن ساخته بود. دولت می‌تواند از طریق ساز و کارهای متفاوت این کار را انجام دهد. البته همچنین خاطر نشان شد که بعد قانون‌گذاری دولت به این معنا است که بستر لازم برای مداخله‌های مثبت دولت پیچیده است. همچنین دولت به عنوان عامل مهم حفظ وضعیت موجود از طریق فعالیت‌های خرید و مقرراتی خود شناخته شد.
قانونی کردن تغییر و نوآوری در سازمان‌ها
سیاست‌‌های دولت می‌تواند در تشویق تغییرات سازمانی و قانونی کردن بازبینی‌های استراتژیک عمده از جمله مدل‌های کسب و کار، نقش بااهمیتی ایفا کند. این مفهوم هم‌معنا با استراتژی تغییر فرهنگی سازمان، و همسو با مفهوم تخریب سازنده (سازنده) است. بسیاری از سازمان‌ها متمایل به تغییر نیستند و برای بازنگری و جوان‌سازی فرایندهای کاری خود نیازمند مداخله خارجی هستند. در این شرایط دولت می‌تواند در به تصویرکشیدن نمونه‌های موفقی از شرکت‌هایی که توانسته‌اند با عبور از دوره رکود خود را توانمندتر سازند، نقش حائز اهمیتی ایفا کند. در این زمینه، پژوهش‌های مربوط به ایالات متحده و به ویژه شرکت هوور منابع مفید و سودمندی به شمار می‌رود. دولت می‌تواند با استفاده از خلق یک گفتمان که در آن افراد می‌توانند اعتماد بیشتری به نوآوری و تغییر استراتژیک داشته باشند، به ایجاد تغییر در چگونگی انجام کسب و کار کمک کند.